CASO PRACTICO UNIDAD 3 – GERENCIA
DE PROYECTOS
CRISTIAN LISANDRO GARCIA PINEDA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE
ASTURIAS
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
BOGOTÁ
2021
JORGE CHAPARRO MEDINA
Introducción
La oficina de gestión de proyectos o PMO se ocupará de la
gestión y centralización del proyecto mediante un equipo de trabaja dirigido
por director de proyecto, la experiencia y conocimiento de este permitirá el
proyecto afrontar mediante estrategias cualquier riesgo o consecuencia que
surge.
En este trabajo se pretende profundizar en las actas de
inicio para la ejecución de un proyecto, así como identificar los stakeholders
de un proyecto, también se identificarán los riesgos que puede afrontar el
proyecto, así como generar un plan de mitigación de riesgos.
Caso práctico unidad 3
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt,
Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com.
Estos autores exponen su visión específica sobre cómo poner en marcha una PMO
(Project Management Office) desde la perspectiva que es un proyecto en sí
mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación
que hemos tenido con muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades
en el establecimiento de una PMO se deben frecuentemente al hecho de que
algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no recibieron
el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier
proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una
PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación
temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el
punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a
ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera
como constituida y está en funcionamiento como una parte normal del proceso de
negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser
considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta
el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del
financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el
“Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto
que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un
project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la
PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y
medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y
factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los
anteriores:
·
Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema
o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido
históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto
desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en
puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la
oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios
agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la
productividad o reducción de gastos administrativos.
·
Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para
instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la
base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones,
software de calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
·
Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o
rápida, dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda
soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece
ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y
una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de
la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que
se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo
requerido por la organización.
·
Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una
línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO
debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).
Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los
clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers
durante la transición.
·
Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería
realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el
Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo
plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy
rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde
temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en
las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
·
Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un
riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes
respecto a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del
éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los
clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de
Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta
que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una
PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones
en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del
Proyecto, el de la junta inicial.
·
Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se
enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado
izquierdo. A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO
queda completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede
considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada
fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables
y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de
decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas
para establecer una PMO al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo
tanto darle el mismo rigor y disciplina es una buena estrategia. Un project
manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados
claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los
resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de
los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de
establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier
otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea
lanzado.
Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer
una oficina de proyectos en su empresa, responda razonadamente a las siguientes
preguntas.
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de
inicio de este proyecto?
2 identifique a los stakeholders de su proyecto.
3 la dirección ha decidido poner a su disposición a un
grupo de profesionales de diferentes departamentos de la empresa. Usted les
coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante el proyecto,
¿qué implicaciones ves en esta decisión?
4 identifica al menos tres riesgos que puedan poner en
peligro el buen término del proyecto.
5 establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos
riesgos.
Solución
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de
inicio de este proyecto?
El acta de inicio
documenta las necesidades del proyecto, prueba la existencia y comienzo de
este. para empezar, el acta de inicio debe incluir:
Las necesidades del o la cliente que dan origen al proyecto.
Las posibles restricciones que el proyecto puede tener. Por último, debe
contener los requisitos de alto nivel referentes al producto a desarrollar en
el proyecto:
Nombre del proyecto. Aquí es en donde se denomina al
proyecto, la Universidad de Antioquia argumenta que:
“Es la forma en que se denominará
el proyecto, el cual debe permanecer inalterado durante el desarrollo del
mismo. Debe ser idéntico, tanto en las actas del Comité Técnico de investigaciones
de la Dependencia como en el CODI. El que tenga, por lo menos, un carácter o
palabra diferente, impedirá toda gestión del mismo, como para el trámite de
resoluciones de Vicerrectoría de Docencia, el otorgamiento de dedicación
exclusiva, o el asignar horas en el plan de trabajo al docente.”
Nombre y año de la convocatoria. Indica la fecha de
la convocatoria, así como el respectivo nombre, también se indica la aprobación
de los recursos.
Centro de investigación. se nombra el centro de
investigación en donde se realiza el proyecto.
Documento de aprobación: Emisor, número y fecha de
aprobación. Se publica la fecha en
la que se aceptó la inscripción, de igual manera se registra la fecha de
aprobación del proyecto si es necesario.
Grupo de investigación. Aquí se debe especificar el
nombre del grupo y los investigadores del proyecto.
Código del grupo. El código que se asigno al grupo de
ejecución del proyecto.
Investigación básica. Genera nuevo conocimiento,
fundamenta y sustenta nuevas teorías.
Investigación aplicada. El conocimiento se genera
aquí en respuesta a un problema o necesidad identificada
Objetivos del proyecto. se definen el objetivo
general y los objetivos específicos del proyecto.
Compromisos. se definen los compromisos de
obligatorio cumplimiento, los compromisos al estar en el acta son
automáticamente obligatorios.
Duración del proyecto. se define el tiempo del
proyecto, la fecha de inicio y la fecha de finalización.
Entidades participantes. Nombre o razón social de la
persona jurídica, Numero de contrato, fecha de suscripción y el Acta de P.I. en
caso de que el proyecto cuente con un convenio.
Fuentes de financiación. Nombre de las entidades que
aportaron para el proyecto, asi como se definen los recursos frescos y en
especie, siendo los frescos el dinero discriminado y en especie aquello que se
tienen y se invertirán en el proyecto.
Propiedad intelectual. Se definen las personas que
participan en el proyecto y los roles.
Acuerdo de confidencialidad. Los participantes en el
proyecto, con la firma de Acta, se comprometen a guardar la confidencialidad de
la información que conozcan en razón del mismo.
Constancias. Los participantes dejan constancias de
que conocen el proyecto y de que se someten a las reglas y normas que le
regulan.
Modificaciones. Las modificaciones al proyecto deben
constar en Anexos al Acta. En caso de retiro o ingreso de un integrante del
grupo de investigación.
Firmas. Todos los participantes deben firmar el acta.
Responsables. El Investigador principal, el
coordinador del grupo de investigación y el jefe del Centro de Investigación
deben firmar el acta en señal de aceptación.
2 identifique a los stakeholders de su proyecto.
Calderón (2006) aporta que:
“Stakeholders,
también conocidos como “multistakeholders” o “constotiencies” por la
similitud que existe con los ciudadanos respecto a los asuntos del estado (lo
que sugiere que las organizaciones deben ser responsables por otros grupos
además de los propietarios), son todos aquellos grupos, organizaciones, empresas
o personas que tienen interés en una empresa u organización dada, entre ellos
se tienen a: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y
servicios, los proveedores de capital, la comunidad y la sociedad.”
También se podría agregar los accionistas, asociaciones
empresariales, gobierno nacional, gobiernos locales y departamentales. Asi como
ONG´s, sindicatos, medios de comunicación, entre otros.
3 la dirección ha decidido poner a su disposición a un
grupo de profesionales de diferentes departamentos de la empresa. Usted les
coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante el proyecto,
¿qué implicaciones ves en esta decisión?
El hecho de que los jefes tengan autoridad en el grupo de
profesionales se puede fomentar conflictos en la ejecución del proyecto, todos
los proyectos deben afrontar diferentes situaciones que pueden alterar la
ejecución respecto a lo planificado. Entre estas encontramos la comunicación,
el director del proyecto debe tener una buena sinergia y comunicación con los
jefes porque de no ser así se puede empezar a generar retrasos en la ejecución
y como sabemos uno de los retos principales del director es mantener el
proyecto dentro de los parámetros de la planificación.
Se debe evitar la típica discusión donde los participantes
se desacreditan y culpan mutuamente, hasta el punto que nadie discute sobre el
problema. En este caso es claro que puede existir un problema de relación que
impide ir más allá pero que el director debe implementar las estrategias
necesarias en caso de presentarse este conflicto.
4 identifica al menos tres riesgos que puedan poner en
peligro el buen término del proyecto.
La ejecución de un proyecto está siempre expuesto a un
margen de error sin importar que se haya realizado una buena planeación o se
tenga un amplio conocimiento del ámbito del proyecto. Continuando con la idea
ese margen de error durante la planeación y ejecución puede generar los
siguientes riesgos para el proyecto:
Riesgos respecto a recursos. Los proyectos varían con
el tiempo esto afecta directamente a los recursos generando modificaciones
según lo presupuestado. Ante este riesgo el director del proyecto debe
afrontarlo con los recursos que tiene presupuesto y plantear estrategias que
compensen los costos adicionales. Se debe tener en cuenta que recursos ser
materiales y humanos.
Riesgos relacionados con la comunicación. Los problemas de comunicación entre los grupos de un proyecto pueden
generar inconvenientes y retrasos tanto en costos y tiempo.
Riesgos del alcance. Cuando se ejecuta un proyecto
este puede modificarse en el camino, el proyecto puede crecer ante nuevas
exigencias de los clientes lo que somete al proyecto a ampliarse en tiempo y
alcance. Para ello, los project managers y
los equipos de proyecto disponen de reuniones de seguimiento, kick-off y
revisión de las propuestas iniciales.
Riesgos en la planificación. en la planificación se
debe prever las situaciones que puedan afectar el proyecto, se debe evaluar
igualmente la probabilidad de que pase, esto genera riesgos. La planificación puede verse afectada por
errores en las estimaciones, recursos insuficientes, etc.
5 establece un plan para mitigar los posibles efectos de
estos riesgos.
Para mitigar los riesgos se debe implementar de un plan, este
plan plantea una serie de acciones y estrategias que pueden dar solución a los
riesgos presentados en la ejecución del proyecto.
Existen muchas técnicas y métodos que van incluidos en el
plan de mitigación, entre las técnicas que puede aplicar el director del
proyecto junto con su equipo de trabajo se encuentran:
·
Simulación de Monte Carlo
·
Punto de equilibrio
·
Elasticidad de las variables
·
Análisis de escenarios
·
Análisis de sensibilidad
·
Estrategias de respuesta a amenazas (Escalar,
evitar, transferir, mitigar y aceptar)
·
Estrategias de respuesta a oportunidades
(Escalar, explorar, compartir, mejorar, aceptar y estrategias de respuestas a
contingencias)
El plan de mitigación debe contar con una matriz de
evaluación de riesgos. Posterior realizar análisis cualitativo y cuantitativo.
La matriz de riesgos se compone generalmente de los
siguientes elementos:
·
ID: Un código o número identificador del riesgo.
·
Riesgo: Descripción detallada del riesgo.
·
Posible resultado: Descripción específica sobre
cual sería el efecto del riesgo en el proyecto en caso de este ocurra.
·
Síntoma: Identifica y describe una señal de
alarma o advertencia de que el riesgo puede ocurrir. Es importante mencionar
que no todos los riesgos tienen síntomas.
·
Probabilidad: Evalúa la probabilidad de que el
riesgo suceda. Esta probabilidad puede ser alta, media o baja dependiendo del
riesgo.
·
Impacto: Evalúa el grado de impacto en el
proyecto en caso de que el riesgo ocurra. Este impacto puede ser alto, medio o
bajo dependiendo del riesgo en sí mismo.
·
Prioridad: Prioriza los riesgos en una escala de
1 al 9 con ayuda de la matriz de impacto y probabilidad (figura 2), donde 1
indica el nivel máximo crítico y 9 el nivel mínimo.
·
Respuestas: Especifica la acción que el equipo
de proyecto llevará a cabo para eliminar, trasladar o mitigar el riesgo.
·
Responsable: Nombre o rol del responsable de
llevar a cabo la acción de respuesta al riesgo.
Lledó (2007) argumenta que:
“todas las estimaciones del proyecto son
variables que dependen de los acontecimientos futuros. Seguramente, nunca vamos
a acertar con exactitud las estimaciones de nuestro proyecto. Por tal motivo,
es sumamente importante realizar un análisis de sensibilidad para responder a
preguntas tales como:
¿Qué pasaría con nuestras
estimaciones en caso de que alguna variable cambie?
¿Cuánto puede incrementar una
variable de costo sin que el proyecto deje de ser rentable?
¿Cuánto pueden caer las ventas
(precios o cantidades) sin que el proyecto deje de ser rentable?
¿Cuáles son las variables que más
afectan al proyecto?
¿Cómo se vería afectado el
proyecto si cambian varias variables en forma simultánea?
¿Cuánto cambiaría la duración del
proyecto si cambia alguna variable?”
Independientemente de la técnica o herramienta que se debe
aplicar en el plan de mitigación de riesgos se deben corregir aquellos fallos o
eliminar o ajustar procesos que afectan al conjunto del proyecto para así
garantizar obtener mejores resultados.
Conclusiones
Como todo proyecto este puede
retrasarse o enfrentarse a riesgos que pueden llegar a retrasar el proyecto, es
importante para los empresas normalizar las prácticas de la gestión de
proyectos, así como implementar planes de mitigación de riesgos para evitar o
minimizar en lo posibles retrasar un proyecto. existen múltiples técnicas y
herramientas que facilitar la labor del director y que se aplicaran según la
experiencia y conocimiento del director.
Implementar una PMO en una organización que gestiona
proyectos genera un alto beneficio, pero es un ejercicio que debe ser llevado a
capo por un equipo bien conformado y de experiencia, ya que deben afrontar los
riesgos como lo son planeación, comunicación o alcance.
Bibliografía
Cerón Hurtado Miguel Ángel. (2016, agosto 16). Ideas
sobre Planificación y Proyectos. Recuperado
de https://www.gestiopolis.com/ideas-planificacion-proyectos
Calderón Neyra Presentación. (2006, enero
18). Stakeholders. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/stakeholders/
Lledó, P. (2007). ¿Cómo mitigar los riesgos del proyecto?
Paper presented at PMI® Global Congress
2007—Latin America, Cancún, Mexico. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
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