CASO PRACTICO UNIDAD 3 – ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

 

CASO PRACTICO UNIDAD 3 – ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

 

 

 

 

 

CRISTIAN LISANDRO GARCIA PINEDA

 

 

 

 

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2021

 

 

 

DANEIL ANDRES RODRIGUEZ

Introducción

Este trabajo busca dar solución al caso practico planteado en la materia de aseguramiento de la calidad, se busca mediante el análisis del caso de la empresa KIA, su cadena de valor y la ejecución de sus procesos en la etapa de producción.

 

El sistema de aseguramiento de la calidad requiere de planificación, implantación y definición de tareas y los responsables a cargo, el registro de las inspecciones y resultados internos y la documentación de la mejora continua en el sistema productivo. Todo esto el fin de crear un sistema de calidad que le permita a la empresa obtener resultados de mayor éxito en el alcance de las exigencias del mercado pudiendo responder con excelencia los requerimientos que la demanda expone y al mismo tiempo ser más competitivos y sostenibles en el tiempo.

 

 

Caso práctico unidad 3

 

La empresa automotriz Kia, produce varios elementos para partes de ensamble de vehículo, esta parte corresponden a una sola familia de productos un sub-ensamble de “brackets” de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son enviados al cliente.

·         Procesos de producción: La fabricación del componente implican el troquelar una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

 

1. Troquelado o corte:

·         La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.

·         Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)

·         Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)

·         Tiempo de ocupación: 85 %

·         Inventario observado: - 4600 piezas de tipo "L" estampadas - 2400 piezas de tipo "R" estampadas

 

2. Soldadura 1:

·         Manual de proceso con un operador • Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos • Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos • Tiempo de ocupación: 100 % • Inventario observado: - 1100 piezas de tipo "L" - 600 piezas de tipo "R

 

Soldadura 2:

·         Manual de proceso con un operador

·         Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos

·         Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos

·         Tiempo de actividad: 80 %

·         Inventario Observado: - 1600 piezas de tipo "L" - 850 piezas de tipo "R"

 

4. Ensamble 1:

·         Manual de proceso con un operador

·         Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos

·         Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

·         Tiempo de actividad: 100 %

·         Inventario Observado: - 1600 piezas de tipo "L" - 850 piezas de tipo "R"

 

Ensamble 2:

·         Manual de proceso con un operador

·         Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos

·         Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

·         Tiempo de actividad: 100 % • Inventario mercancía terminada observada: - 2700 piezas de tipo "L" - 1440 piezas de tipo "R" - Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al cliente. - Requerimientos de cliente:

o   18400 piezas por mes.

o   12000 por mes de tipo "L".

o   6400 por mes de tipo "R".

o   Un envío diario de la planta de ensamble por camión.

o   Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima. - Tiempo de trabajo:

o   20 días por mes

o   2 turnos de operación en todos los departamentos de producción

o   8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario

o   2 descansos de 10 min por cada turno

 

 

Cuestiones

1. Elaborar un diagrama del estado actual (no debe de copiar imágenes), donde en el diagrama se detalle los pasos concretos a seguir.

 

 

 

2. Calcular el VSM e indicar ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno e interprete con sus propias palabras el resultado obtenido.

Para calcular el VSM considero necesario definir algunos conceptos:

Lead time: se puede definir como el tiempo que una empresa tarda en realizar la producción valga la redundancia de sus productos, es el tiempo que trascurre desde la realización de la orden de compra hasta la ejecución.

Tiempo de ciclo total: es un parámetro, es el tiempo que transcurre entre dos unidades de producto generando valor al producto.

Ahora procedo con el cálculo.

 

Demanda cliente:

Calcular la demanda diaria surge de los datos presentados según los requerimientos del cliente.

·         18.400 piezas/mes

·         20 días/mes

·         18.400*20 = 920 piezas/día

Los cálculos nos darían una demanda diaria de 920 piezas.

 

Tiempo disponible:

de igual manera calculamos el tiempo de ciclo total apoyados en los datos de tiempo de trabajo.

·         2 turnos de trabajo por día

·         8 horas/turno

·         2 descansos de 10 minutos

·         2 turnos * 8 horas = 16 horas/día

·         10 min * 4 descanso/día = 40 minutos/día

·         16 horas – 40 minutos = 920 minutos

·         920 minutos = 55.200 segundos

 

Takt times:

(Tiempo disponible turno / demanda del cliente turno)

55.200 seg / 920 piezas = 60 seg/pieza

 

A partir de los cálculos se debe definir qué se debe fabricar las 920 piezas que son requeridas por el cliente, el tiempo de ejecución de las piezas es de 55.200 segundos, el takt time debería ser de 60 segundos por pieza. Por ultimo será necesario de 60 seg por pieza para lograr conseguir satisfacer las necesidades del cliente.

 

3. ¿Cómo mejoraría el flujo del proceso?

 

Como se puede analizar los procesos de producción de las piezas, en el ensamble 1 después de que las piezas pasan por el proceso de soldadura se presenta un tiempo de ciclo muy alto generando un cuello de botella en la producción,

Es importante para mejorar el flujo del proceso identificar los cuellos de botella y las actividades de la producción en donde se generan perdidas en tiempo o costos para la empresa.

Analizar el cuello de botella y plantear soluciones que permitan optimizar el proceso de ensamble 1 debe ser una prioridad, ya sea mediante la automatización del proceso, la adquisición de un mejor equipo o la implementación de un nuevo operario para optimizar los tiempos del proceso. Analizando el caso seria incrementar los turnos a 3, es decir 3 operarios y a su vez independizar el proceso.

 

 

 

Conclusiones

 

El aseguramiento de la calidad se ha vuelto una filosofía para las empresas, ha permitido que alcance la excelencia a la hora de producir un producto que logre satisfacer las necesidades de los clientes. Para esto las empresas tienen a su disposición diferentes herramientas y métodos que permiten identificar, medir, mejorar y controlar los procesos para eliminar los cuellos de botella y gracias a la mejora continua se puede lograr sostener esta cultura de mejora.

En cuanto al desarrollo de esta actividad, elabora un diagrama y centralizar la información permite entender y tener una amplia visión de los procesos de producción de la empresa Kia, además de identificar los materiales y tiempos. Desde este punto se puede plantear mejoras a los procesos para eliminar cuellos de botella y con mas detalles se puede llegar a plantear un plan de mejora a partir de las análisis de cada proceso.

Todos los sistemas y herramientas como la SMED, Poka Yoka, sistema Kanban, etc. implantan diferentes maneras de convertir un proceso con fallos a un proceso eficiente y eficaz que brinda más beneficios a las compañías.

 

Bibliografía

 

Arbós, L. C. (2012-01-01). Procesos en flujo flexible Lean. Ediciones Díaz de Santos.

Flujo de trabajo: como mejorar desarrollo de procesos en tu empresa. Obtenido de https://www.gb-advisors.com/es/flujo-de-trabajo/

Lean Solution (2011). Que es lean manufacturing. Recuperado el 25 de abril de 2019 de l. https://leansolutions.co/7-desperdicios-mura-muri-muda-las-3-mu/.

 

Lean Solution (2019) VSM, value stream mapping. Recuperado el 25 de abril de 2019 de https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-mapping/.

 

Gemba Academic (2010). Un nuevo lean. Recuperado el 25 de abril de 2019 de https://blog.gembaacademy.com/2007/09/23/a-new-lean-metric/

 

Enunciado caso práctico. Corporación Asturias. Obtenido de https://www.centrovirtual.com/campus/pluginfile.php/23270/mod_scorm/content/28/content/pdfs/caso_enunciad o.pdf (2019)

 

Aseguramiento de la calidad. Corporación Asturias. Obtenido de https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad3_pdf4. pdf.