ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Concepto Mercadológico De La Competencia

En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial), es posible considerar a aquellas que satisfacen la misma necesidad del cliente o que sirven un mismo grupo de clientes. Por lo general, un fabricante de computadoras considera como sus competidores a otros productores de computadoras. Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, lo que éste en realidad desea es "capacidad para escribir", y puede satisfacer esta necesidad con lápices, plumas, computadoras, etc. No obstante, el concepto de mercado, de competencia abre los ojos de la empresa a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales y estimula la planeación estratégica a largo plazo de la mercadotecnia.

Identificación de las estrategias de los competidores

Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado.

Figura.- Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentífrica  

Para ilustrar lo anterior, supóngase que una empresa quiere entrar a la industria de aparatos electrodomésticos. Supóngase además de las dos dimensiones estratégicos más importantes en esta industria son la imagen de calidad y la integración vertical. La empresa desarrolla el diagrama que aparece en la figura anterior y descubre que existen cuatro grupos estratégicos: el grupo A consiste de un competidor (Maytag); el grupo B está integrado por tres competidores importantes (General Electric, Whirlpool y Sears); el grupo C lo forman cuatro competidores; y el grupo D; dos competidores.

De esta identificación de grupos estratégicos surgen algunas deducciones importantes. Primero, la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico. Una empresa nueva encontraría que el grupo al que es más fácil penetrar es el D, porque requiere una inversión mínima en integración vertical, en componentes de calidad y en prestigio. Por el contrario, la empresa descubrirá que es más difícil penetrar en el grupo A o B. Segundo, si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se convertirán en sus competidores estratégicos. Así, si ingresa al grupo B, necesitaría fortalecerse contra General Electric, Whirlpool y Sears. Por tanto, si pretende tener éxito, necesita entrar con alguna ventaja competitiva. 

Si bien la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre tales grupos. Primero, tal vez alguno de los grupos estratégicos atraiga a conjuntos de clientes que se traslapan. Por ejemplo, todos los fabricantes de aparatos electrodomésticos, sin importar la estrategia, podrían ir, sin embargo, en pos de los constructores de casas habitación. Segundo, quizá los clientes no perciban grandes diferencias en las ofertas. Tercero, cada grupo quiere expandir su alcance en el segmento de mercado, en particular si las empresas tienen un tamaño y poder casi iguales y las barreras al movimiento entre grupos son bajas.

La figura utiliza sólo dos dimensiones para identificar grupos estratégicos dentro de la industria. Entre otras dimensiones se incluirán el grado de complejidad tecnológica, campo de acción geográfico, los métodos de producción, etc. De hecho, es necesario tener un perfil más complejo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones. La tabla establece un contraste entre dos importantes compañías electrónicas, Texas Instruments y Heweltt Packard. Es claro que cada empresa tiene una estructura estratégica diferente y, en consecuencia, atrae segmentos de clientes diferentes en cierta forma. Una empresa necesita información aún más detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, las características y mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la cobertura de distribución, la estrategia de fuerza de ventas, los programas de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción, adquisiciones, finanzas y otras estrategias de cada competidor.

Ford fue el primero en ganar, porque tuvo éxito en bajos costos. Luego General, Motors superó a Ford cuando respondió al nuevo deseo del mercado de variedad. Más adelante, las empresas japonesas tomaron el liderazgo cuando proporcionaron automóviles con economía de combustible. Luego, los japoneses pasaron a la producción de automóviles de alta confiabilidad. Cuando los fabricantes estadounidenses de automóviles apenas recobraban el mercado en lo que respecta a la calidad, los japoneses pasaron a las características sensoriales, es decir, la apariencia y sensación del automóvil y de sus componentes. Un antiguo ingeniero de Ford explicó: "significa que la luz direccional no oscila la velocidad para subir y bajar los cristales de las Ventanas...el tacto de una perilla de control del aire acondicionado... éstos son los nuevos matices en la competencia del cliente".

Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.

Determinación de los objetivos de los competidores 

Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar, ¿qué busca cada competidor en el mercado?, y ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos? 

Una suposición útil es que los competidores se esfuerzan por elevar al máximo sus utilidades. Aun en este caso, las empresas difieren en los pesos específicos que atribuyen a las utilidades de corto plazo frente a las de largo plazo. Además, algunas empresas orientan más su ideología hacia la “satisfacción” que la “maximización”. Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, aun cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.

Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno conocer el peso relativo que otorga un competidor a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de los objetivos de un competidor permite saber si éste está satisfecho con sus resultados financieros actuales, cómo reaccionaría ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc. Por ejemplo, un competidor que busca ser líder en costos bajos reaccionará con mayor fuerza ante una innovación en el proceso de producción que un competidor que busque un aumento en el presupuesto para publicidad.

Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se incluyen el tamaño, la historia, la administración actual y la economía. Si el competidor forma parte de una gran empresa, sería bueno saber si funciona por motivos de crecimiento, de efectivo, o bien si la alimenta la compañía matriz. Si el competidor no es crítico frente a una empresa más grande, atacarlo podría ser más sencillo. Rothschild arguye que el competidor más difícil de atacar es aquél para el cual su negocio es único o principal y que tiene una operación global. Esta situación se ilustra en el diagrama de campo de batalla del mercado del producto de la figura. No tendría sentido atacar a IBM en el negocio de las microcomputadoras, por que es una firma multinacional especializada, mientras que Zenith sería un objetivo más fácil de atacar, porque las computadoras sólo son uno de los negocios de la empresa y Zenith opera sólo en el mercado nacional.

Asimismo, una empresa debe vigilar los planes de expansión de los competidores. La figura muestra un diagrama de campo de batalla de producto y mercado para la industria de las computadoras personales. Parece ser que Dell, que hoy día vende computadoras personales a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware, así como vender a usuarios comerciales y empresariales. Por tanto, los demás participantes en sectores (que no se ilustran) están advertidos con anticipación y, se espera, pueden defenderse por adelantado.

Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia 

¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Eso depende de los recursos y capacidad de cada uno de ellos. La empresa necesita identificar los puntos fuertes y débiles de cada competidor. Como primer paso, es necesario reunir información fundamental reciente sobre los negocios de cada competidor, en particular: ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad 

Las empresas suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores mediante información secundaria, experiencia personal y testimonios, y pueden aumentar estos conocimientos por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores. Es cada vez mayor el número de empresas que se vuelven hacia el benchmarking como la mejor guía para mejorar su posición competitiva. 

Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: 

• Participación del mercado. Participación del competidor en las ventas en el mercado objetivo. -
• Participación de mente. Porcentaje de clientes que mencionó al competidor cuando se les preguntó: "Nombre a la primera empresa que le venga a la mente en esta industria".
• Participación en el corazón. Porcentaje de clientes que mencionó al competidor al responder la pregunta: "Mencione en qué empresa preferiría adquirir el producto". 

En la investigación de las debilidades del competidor, es preciso identificar cualquier hipótesis que ya no sea válida acerca de sus negocios y del mercado. Algunas empresas consideran que tienen la mejor calidad de la industria, cuando esto ya no es cierto. Muchas compañías son víctimas de la sabiduría convencional, como "los clientes prefieren las empresas de línea completa", "la fuerza de ventas es la única herramienta importante de mercadotecnia", "los clientes conceden más valor al servicio que al precio". Si sabemos que el cliente opera con base en una hipótesis importante equivocada, es posible aprovecharse de ello.

Estimación de los patrones de reacción de la competencia Los objetivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de la predicción de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Además, cada competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor, para poder prever sus posibles reacciones. A continuación se presentan algunos perfiles de reacciones comunes que se encuentran entre los competidores:

1.- El competidor rezagado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energía ante un determinado movimiento de la competencia. Tal vez consideren que sus clientes les son leales, pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser lentos para observar la iniciativa, o bien carecer de fondos para reaccionar. La firma debe tratar de evaluar las razones de la conducta rezagada del competidor.

2.- El competidor selectivo: Un competidor podría reaccionar sólo ante cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros. Tal vez responda a las reducciones de precios, a fin de señalar que son infructuosas; pero quizá no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia de que representan un menor riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresa las líneas de ataque más convenientes.

3.- El competidor tigre: Esta empresa reacciona con rapidez y energía ante cualquier intrusión en sus dominios. Procter & Gamble no permite con facilidad la entrada de un nuevo detergente en el mercado. Un competidor tigre señala que lo mejor que podría hacer otra firma sería no atacar, ya que luchará hasta el final si se ve atacado. Siempre es más conveniente atacar a una oveja que a un tigre.

4.- El competidor aleatorio: Algunos competidores no exhiben un patrón predecible de reacción. Tal vez éstos ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harán basándose en su economía, historia o cualquier otra cosa.

Algunas industrias se caracterizan por la relativa armonía entre los competidores y otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Bruce Henderson considera que esto depende en mucho del "equilibrio competitivo" de la industria. He aquí algunas de sus relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas.

1. Si los competidores son casi idénticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable: En las industrias con capacidad competitiva pareja es probable que exista un conflicto perpetuo. Esto describiría a las "industrias de productos básicos", en las que los vendedores no encuentran una manera importante de diferenciar sus costos u ofertas. En estos casos, si alguna de las empresas baja sus precios, perturbaría el equilibrio competitivo: una gran tentación, en particular para un competidor con exceso de capacidad, explica por qué con frecuencia estallan guerras de precios en estas industrias.

2. Si un único factor importante es critico, el equilibrio competitivo es inestable: Esto describe a las industrias cuyas oportunidades de diferenciación de costo tienen lugar a través de economías de escala, tecnología avanzada, curva de aprendizaje de experiencia, etc. En tales industrias, cualquier empresa que logre una reducción trascendental en los costos, podrá reducir los precios y ganar participación del mercado a expensas de las demás compañías que sólo podrían defender su participación a un costo elevado. Con frecuencia y como resultado de ello, estallan guerras de precios en estas industrias.

3. Si varios factores pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes: Mientras más sean los factores que puedan proporcionar ventaja, mayor será el número de competidores que puedan coexistir. Todos los, competidores tienen definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece: Esto describe a las industrias en las que existen muchas oportunidades para diferenciar la calidad, el servicio, la conveniencia, etc. Si los clientes asignan valores diferentes a estos factores, muchas firmas pueden existir por medio de nichos de mercado.

4. Cuando menos variables competitivas sean críticas, menor será el número de competidores: Si sólo uno de los factores es crítico, es probable que coexistan no más de dos o tres competidores. Por lo contrario, si son más las variables competitivas, mayor será el número de competidores, pero es probable que cada uno sea menor en términos absolutos.

Diseño del sistema de inteligencia competitiva

Se han descrito los principales tipos de información que necesitan quienes toman decisiones en la empresa para conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar esta información. Si el costo en tiempo y dinero por reunir la inteligencia competitiva es elevado, lo es más el no reunirla. La empresa debe diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de costo. Existen cuatro pasos principales:

1. Establecer el sistema: El primer paso requiere identificar los tipos vitales de la información competitiva, determinando las mejores fuentes de esta información, designando a la persona que manejará el sistema y sus servicios.

2. Recopilación de datos: Estos se recolectan de manera continua en el campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, firmas de investigación de mercados, asociaciones comerciales) y en publicaciones (publicaciones oficiales, conferencias, artículos). La empresa debe desarrollar métodos eficaces de adquirir la información relevante acerca de sus competidores, sin violar las normas legales o éticas.

3. Evaluación y análisis: Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, se interpretan y organizan en forma adecuada.

4. Difusión y respuestas: La información clave se envía a quienes toman las decisiones pertinentes y se responde a las preguntas de los directivos sobre los competidores.

Con este sistema, los directivos de la empresa recibirán información oportuna sobre los competidores, mediante llamadas telefónicas, boletines, publicaciones informativas e informes. Los directivos podrán ponerse en contacto con el departamento cuando requieran la interpretación de un movimiento súbito de algún compentidor, o bien cuando necesiten conocer las fuerzas y debilidades de un competidor o cómo responderá a un movimiento contemplado por la empresa.

Para las empresas pequeñas que no cuentan con los medios económicos para establecer una oficina formal de inteligencia competitiva, sería útil asignar a determinados ejecutivos la observación de competidores específicos. De esta manera, un directivo que en el pasado hubiera trabajado para un competidor, seguiría de cerca todas la evoluciones de éste y se convertiría en el experto "en casa" sobre dicho competidor. Así, cualquier directivo que necesitara conocer la ideología de un competidor en particular, podría acudir al especialista correspondiente.

SELECCIÓN DE LOS COMPETIDORES A ATACAR Y EVITAR

El directivo debe decidir ahora contra qué competidor competir con más energía. Su elección estará apoyada por la realización de un análisis de valores del cliente, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresa, con respecto a diversos competidores. La empresa puede dirigir su ataque a diferentes tipos de competidores. 

Competidores Fuertes Contra Débiles. Casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles. Éstos requieren menos recursos y tiempo por punto de participación ganado, pero en el proceso es poco lo que la empresa puede lograr en cuanto a aumento de capacidad. No obstante, la empresa debe competir con competidores fuertes porque, así, luchará con lo mejor. Además, hasta los competidores más fuertes tienen algunas debilidades y la empresa puede demostrar que es un competidor importante. 

Competidores Cercanos Contra Distantes. Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más. Así, Chevrolet compite con Ford, no con Jaguar. Al mismo tiempo, la empresa debe evitar tratar de "destruir" a su competidor cercano. Porter cita dos ejemplos de "victorias" contraproducentes: 

A finales de la década de 1970, Bausch and Lomb ataca en forma decidida a otros fabricantes de lentes de contacto blandos, con gran éxito. Sin embargo, esto condujo a los competidores débiles, uno tras otro, a tender a firmas más grandes, como Revion, johnson & Johnson, y Scheying-Plough, por lo que hoy en día Bausch and Lomb se enfrenta a competidores mucho mas grandes. Un fabricante de productos especializados de hule atacó a otro y le quitó participación. El daño a la otra empresa permitió que las divisiones de productos especiales de las grandes firmas llanteras se desplazaran con más rapidez hacia el mercado de productos especiales de hule, que utilizaron para aliviar el exceso de capacidad. 

En cada caso, el éxito de la empresa al perjudicar al rival más cercano produjo competidores más duros contra los cuales luchar.

Competidores "Buenos" Contra "Malos". En toda industria existen competidores "buenos" y "malos". Una empresa actuaría con inteligencia si apoyara a los competidores buenos y atacara a los malos. Los competidores buenos tienen varias características: juegan con las reglas de la industria, fijan precios razonables en relación con los costos, favorecen a una industria saludable, se limitan a una porción o segmento de la misma, motivan a otros a bajar sus costos o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y utilidades. Los competidores malos violan las reglas: tratan de comprar participación en lugar de captarla, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y, en general, trastornan el equilibrio industrial. 

Detrás de esto se encuentra un punto importante: en realidad, una empresa se beneficia de los competidores. Éstos suponen varios beneficios estratégicos: reducen el riesgo de monopolio, elevan la demanda total, conducen a más diferenciación, comparten los costos de desarrollo de mercado y ayudan a legitimar una nueva tecnología; aumentan el poder de negociación frente a sindicatos o reguladores y pueden servir a segmentos menos atractivos.

BALANCE DE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA EL COMPETIDOR 

¿Es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores, en detrimento de una orientación hacia el cliente? La respuesta es ¡sí! Una empresa puede orientarse tanto en los competidores que termine por perder el enfoque al cliente. 

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados básicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos y participaciones en el mercado de los competidores en cada mercado, de manera específica. Su curso de acción se establece de la manera siguiente:

Empresa Centrada En El Competidor 

Situación

• El competidor W está dispuesto a aplastarnos en Miami. 
• El competidor X está mejorando su cobertura de distribución en Houston, lo cual perjudica nuestras ventas
• El competidor Y redujo sus precios en Denver y perdimos tres puntos de participación.
• El competidor Z introdujo un nuevo tipo de servicio en Nueva Orleáns, y por tanto nosotros perdernos ventas. 

Reacciones

• Nos retiraremos del mercado de Miami porque no podemos librar esta batalla.
• Elevaremos nuestro nivel de publicidad en Houston.
• Nos enfrentaremos a la reducción de precios del competidor en Denver.
• Aumentaremos el presupuesto para promoción de ventas en Nueva Orleáns.

Ahora bien, este tipo de planeación estratégica tiene pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades de su propia posición y las de los competidores. Por el lado negativo, la empresa da muestras de un patrón reactivo. En lugar de llevar a cabo una estrategia consistente orientada al cliente, determina sus movimientos basándose en los competidores. Como resultado de ello, no se desplaza en dirección predeterminada hacia un objetivo propio. No sabe dónde terminará, ya que depende en gran medida de lo que los competidores decidan hacer. 

Por lo contrario, una empresa centrada en el cliente se enfocará más en los desarrollos de éste al formular sus estrategias. Pondrá más atención en los siguientes tipos de información:

Situación

• El mercado total está creciendo al 4% anual.
• El segmento sensible a la calidad crece al 8% anual.
• El segmento de clientes dispuestos a negociar también está creciendo con rapidez, pero estos clientes no permanecen mucho tiempo con ningún proveedor.
• Un creciente número de clientes ha expresado su interés en un servicio de emergencia de 24 horas, que nadie ofrece en la industria. 

Reacciones

• Trataremos de alcanzar y satisfacer el segmento del mercado orientado a la calidad; adquiriremos mejores componentes, mejoraremos el control de calidad y modificaremos el tema de la publicidad hacia la calidad. 
• Evitaremos reducir precios y hacer transacciones, porque no queremos el tipo de clientes que compra en esta forma. 
• Instalaremos un servicio de emergencia durante las 24 horas si parece promisorio.

Es evidente que la empresa centrada en el cliente está en mejor posición para identificar las nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de clientes y cuáles necesidades son las más importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos. 

En la práctica, las empresas de hoy día deben observar a los clientes y a los competido res, cuidando que la observación del competidor no ciegue el enfoque al cliente.

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