ANÁLISIS EXTERNO: EL ENTORNO ESPECÍFICO O DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Veíamos en la primera pregunta de este tema, cómo la empresa, para obtener información, debía de realizar el denominado análisis estratégico, tanto interno como externo, dividiendo este último en general y específico. En la segunda pregunta, nos hemos referido al análisis externo general, y en esta tercera, estudiaremos las variables más significativas para realizar el "Análisis Estratégico Externo Específico" o también denominado "Análisis de los Sectores Industriales".

Existen un conjunto de variables que pueden caracterizarse, por no ser controlables por los sujetos decisores de una empresa en concreto y por ser cercana la influencia que pueden ejercer sobre su rentabilidad u objetivos de la empresa. Éstas, son variables que incluiremos en este análisis. 

Para comenzar este apartado, es imprescindible, como ya vimos en la primera pregunta, comentar la idea de "SECTOR" (concepto que no era tan significativo para determinados niveles y sectores del análisis del entorno general). La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿qué es un sector?, ¿cuándo incluimos una empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿una empresa puede estar incluida en varios sectores? En definitiva, qué criterio de inclusión de una empresa en un sector determinado vamos a aplicar.

La idea, sin duda, más simple de sector industrial, está relacionada con el producto o servicio que una empresa fabrica o presta. En este sentido, un sector seria un conjunto de empresas que fabrican o prestan el mismo producto o servicio. Pero, ¿qué se entiende por "mismo producto". Porter, habla de que sean "sustitutos cercanos", pero esto también es un concepto indeterminado. Se puede afirmar que este concepto presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad. Así Bueno expone al definir un sector: "... su aplicación práctica, puede presentar algunos problemas, tales como:

• En un sector dado pueden coexistir empresas especializadas y empresas diversificadas, por lo que estas últimas "inflan" artificialmente el sector en que se clasifican. 
• Las empresas diversificadas no aparecen clasificadas en los sectores en los que se desarrollan actividades secundarias".

En definitiva, el problema es encontrar un criterio que nos indique el grado de desagregación que vamos a utilizar. Si el grado de desagregación es bajo, incluiremos en el sector empresa muy diversas y que su problemática puede que no sea similar (esta definición de sector no nos vale) y si la hacemos demasiado alto, nos podemos encontrar, en el límite, con una sola empresa, convirtiendo este análisis en importante para el resto de empresas.

También, nos puede ayudar a definir mejor el sector dos conceptos: el primero, es el de "Campo de Actividad16 de una empresa definido por Ansoff1 ": campo de actividad, es el conjunto de productos y mercados en los que desarrolla la empresa su gestión actual y, el segundo, el de "Grupo Estratégico" definido por Porter17 . Así, el producto definiría el sector y el mercado la estrategia a partir de la cual se establecería el grupo estratégico al que pertenece la empresa. De esta forma, definido previamente, el producto y el mercado, deberemos de buscar las empresas que tienen este concreto "Campo de Actividad". Con esta aclaración una empresa diversificada en productos puede pertenecer a diferentes sectores y diversificada en mercados a varios grupos estratégicos18.

Otro problema adicional, consiste en que si llegamos a un nivel de desagregación bajo, buscando operatividad al análisis, nos encontraremos que los datos generales (imprescindibles para realizar el análisis) puestos a disposición del estudioso o investigador de estos temas, están recogidos en función de distintas clasificaciones económicas de los sectores industriales, y que además no existe una sola, sino diferentes y con distinto grado de desagregación.

Todo lo anteriormente citado exige que al comenzar un análisis estratégico se medite profundamente la definición de sector y/o grupo estratégico concreto, que vamos a estudiar.

Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, comenzaremos con la explicación de las distintas variables que se deben de tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial. También en este caso existen diferentes agrupaciones en función del autor que la realiza. Así, Porter, indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina: "Cinco Fuerzas Competitivas".

Estas son: 

1) Amenazas de Ingreso. 

2) Competencia Actual. 

3) Productos Sustitutivos. 

4) Poder Negociador de los Compradores (Clientes). 

5) Poder Negociador de los Proveedores.

Bueno21, añade a estas otras, como: el poder negociador del estado, el poder negociador de los Propietarios o poder económico y el poder negociador de los agentes sociales o poder social.

Amenazas de ingreso. 

Cuantos más competidores existan en un sector industrial, mas difícil será obtener una parte de la "tarta". La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá a bajar con la entrada de nuevos competidores. La entrada de éstos dependerá, fundamentalmente, de las llamadas "Barreras de Entrada" que un sector tenga. Éstas deberán de ser fomentadas y aprovechadas -si son naturales- o crearlas de forma artificial, por las empresas que ya pertenecen al sector.

Hagamos un ligero planteamiento teórico de cada una de ellas:

a) Economías de España. 

Este concepto tradicional de la Teoría Económica ha sido adaptado al estudio de los sectores industriales de diversas formas. Nosotros consideramos la idea de que las economías de escala son las disminuciones en el coste unitario del producto al situarse en la escala adecuada. Por ello, son derivadas exclusivamente del tamaño y no de otros factores22 . 

Si las empresas de un sector están en la escala óptima y es difícil alcanzarla por aquellas que quieran acceder al sector, ésta será una barrera de entrada importante.

Pero debemos contestar a dos preguntas: 

1) ¿Existe o no una escala óptima para las diferentes funciones de la empresa? Es decir, ¿desde el punto de vista organizativo, por ejemplo, la cantidad de recursos humanos óptima es la misma que desde el punto de vista financiero? 

2) ¿Las empresas de un determinado sector están todas o alguna en ese tamaño? 

Ambas preguntas son de difícil contestación. 

En nuestra opinión esta idea de las Economías de Escala es más teórica que real, aunque como idea intuitiva es totalmente válida.

b) Diferenciación del producto y costes cambiantes. La capacidad de que el producto que fabrica el sector sea más o menos fácil de diferencia y que, generalmente, tenga unos mayores o menores "Costes Cambiantes" -coste que conlleva, para una empresa, cambiar de proveedor (en este caso para los clientes del sector estudiado)- hace que se más difícil el penetrar en el sector, es decir, tiene mayores barreras de entrada. 

c) Requisitos de capital. En la medida en que las empresas de un sector requieran mayores cantidades de fondos para su financiación, mayores serán las barreras de entrada. Es decir, a mayores necesidades mayores barreras. 

d) Acceso a los canales de distribución. Cuanto mayores sean las dificultades para acceder a los canales de distribución ya existentes o crear otros nuevos, más difícil será vender el producto, es decir, mayores serán las barreras de entrada al sector.

e) Ventajas en el coste independientes de las economías de escala.

Existen otra serie de factores independientes del tamaño y que suponen una ventaja en el coste del producto y, por tanto, una barrera de entrada. Estos son entre otros:

• 1) Tecnología del producto patentada.
• 2) Acceso favorable a las materias primas.
• 3) Ubicaciones favorables.
• 4) Subsidios gubernamentales.
• 5) Forma de la "Curva de Aprendizaje" y "Curva de Experiencia"

f) Política gubernamental. 

El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o primar la entrada a través de disposiciones o reglamentaciones legales. 

Una vez enumerados los diferentes aspectos a tener en cuenta para estudiar las barreras de entrada a un sector, las aplicaremos a algunos casos concretos. Este es el análisis de una serie de sectores elegidos de la Región de Murcia. 

La metodología a emplear consistirá:

1) Calificaremos cada uno de los factores para cada sector en: muy favorable (MF), es decir, ese factor tiende a crear unas barreras altas para las empresas del sector, favorable (F) o que tiende a crear barreras medias, y poco favorable (PF) o que no favorece la creación de barreras de entrada al sector. 

2) Asignaremos una nota a cada calificación, de modo que: "Muy Favorable" valdrá dos puntos, "Favorable" un punto y "Poco Favorable" cero puntos.

3) Sumaremos dichas puntuaciones para cada sector y los sectores por encima de la media diremos que tienden a tener barreras de entrada altas.

En el Cuadro nB 4, presentamos estas calificaciones. La media es 6,7; esto implica que los sectores que tienen unas barreras de entrada altas son: Materias de Construcción, Vidrio y cerámica, Productos Químicos, Sacrificio de Ganado y Conservas Cárnicas, y Jugos y Conservas Vegetales.

Competencia actual. 

La rivalidad entre los competidores existentes en un sector hace que tienda a bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo. Existen una serie de factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad. Véanoslos:

a) Gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, tenderá a ser menos atractivo.

b) Crecimiento lento del sector. Un sector en el que la demanda esté creciendo rápidamente hace que siempre la demanda vaya por delante de la oferta25. La rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la demanda esté decreciendo. 

c) Estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los de almacenamiento sean altos en relación con los totales, las empresas que pertenecen a él, tenderán a vender sus productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos costes. 

d) Falta de diferenciación o costes cambiantes. Esta circunstancia hará que la rivalidad existente entre los competidores aumente, cuanto más difícil sea el diferenciar el producto y, por lo tanto, los costes cambiantes para los clientes del sector sean relativamente bajos. 

e) Competidores diversos. Si conviven en el sector competidores diferentes en función del tamaño (grandes y pequeños), origen (nacionales o extranjeros), etc., esto causará un incremento en la rivalidad. 

f) Intereses estratégicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias de las empresas que pertenecen a él han adoptado la estrategia de tener éxito al mismo tiempo en este sector, esto implicaría un incremento en la rivalidad.

g) Fuertes "barreras de salida". Unas barreras de salida altas o fuertes, como su propio nombre indica, incrementan la dificultad para salir del sector y, por lo tanto, la rivalidad de los competidores existentes. Entre otras vamos a citar: 

• 1) Activos especializados. 
• 2) Costes fijos de salida elevados. 
• 3) Interrelaciones estratégicas. 
• 4) Barreras emocionales. 
• 5) Restricciones sociales y gubernamentales. Una vez enumerados estos diferentes factores que favorecen o no el grado de rivalidad entre los competidores existentes, vamos a aplicarlos de la misma forma que en el apartado anterior a los sectores seleccionados de la Economía Murciana (Cuadro n° 5).

En este caso, "Muy Favorable" corresponderá la situación en la que la rivalidad para las empresas del sector es menor, o bien, que un determinado factor tiende a disminuirla. Es decir, esta situación beneficia a las empresas del sector (en el caso del apartado anterior las empresas del sector estarían más favorecidas cuando las barreras de entrada fueran altas). 

De forma análoga a lo realizado en el apartado anterior, calculamos el valor medio, dando un resultado de 5 puntos. Los sectores que se sitúan por encima de la media y -por lo tanto su previsible rivalidad es menor- son el de productos químicos y herramientas y artículos metálicos.

Producios sustitutivos. 

La tercera "Fuerza Competitiva", es la existencia o no de productos sustitutivos, que está muy relacionada con la innovación tecnológica. La presencia de estos productos haría descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial. 

Poder negociador de los proveedores y de los clientes. 

Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, por ello, su análisis lo vamos a realizar conjuntamente. La característica principal que debemos señalar de ellos es que, a medida que este poder negociador es mayor, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para nuestra empresa son menores. Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador: 

a) Grado de concentración. En la medida que el sector esté más o menos concentrado que los sectores correspondientes a los proveedores o clientes, su poder negociador será mayor o menor.  

 

b) Importancia relativa del producto. Si el producto que nuestro sector compra o vende representa una fracción importante de los costes totales correspondientes a nuestro sector o al sector de nuestros clientes, el poder negociador de nuestros proveedores o de nuestros clientes tenderá a aumentar. 

 

c) Diferenciación. Cuanto más diferenciados estén los productos que fabrican nuestros proveedores y cuanto menos estén los que nuestro sector vende, mayor será el poder negociador de los proveedores y dientes. 

 

d) Rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o clientes es baja, tenderán a tener menor poder de negociación. 

 

e) Integración. Cuando la integración -es decir, la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un determinado sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto, convertirse en competidores; ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia atrás en el caso de los clientes- es fácil el poder negociador de cada uno de ellos aumenta. 

 

f) Información. Si la información que las empresas del sector disponen es menor (cantidad, calidad y tiempo) que la de los proveedores o clientes, su poder negociador aumentará. 

 

g) Importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa compra a los proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos, su poder negociador se incrementará. 

 

h) Importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de compra, para el proveedor o cliente, su poder negociador aumenta. Estos son, entre otros, los diferentes factores que pueden influir de forma general en el poder negociador de los proveedores y clientes. 

 

Pero, cabría añadir un factor que es determinante para el poder negociador de los proveedores, este es el poder negociador de los trabajadores. Este factor productivo, por sus especiales características, hace que además de los factores antes indicados se vea influido, ese poder negociador, por otras circunstancias como: el grado de organización o la escasez de trabajadores especializados. Todos ellos, tendrán aún más importancia en aquellos sectores en los que en su estructura de costes la mano de obra sea aún un componente más destacado. 

 

Antes de terminar este explicación, no queremos dejar de citar la Justificación que Porter indica para la realización de este análisis y su relación con la rentabilidad de una empresa. Y así, dice: '...los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son: características comunes del sector industrial, del grupo estratégico y la posición de la empresa dentro de su grupo estratégico". En un párrafo posterior, añade:"... la empresa será más rentable si está en un sector favorable, en un grupo estratégico privilegiado en dicho sector y tiene una posición fuerte en el grupo..." 

 

Por lo tanto, una vez visto el primero de ellos, habría que completar el análisis con los otros dos, es decir, el grupo estratégico al que pertenece la empresa y la posición de la empresa dentro de este grupo.

Finalizado este proceso de análisis, el sujeto decisor tendrá una información suficiente sobre las "oportunidades" o estado de las variables del entorno (general y específico) que tienden a incrementar a rentabilidad, y las "amenazas" o estado que tiende a disminuir la rentabilidad.

CONTENIDO PLAN DE NEGOCIOS

bibliografia

16Citado en: Bueno Campos, E. (1991). Op. cit. Pág. 34. 

17 Para este autor, "Grupo Estratégico", es: "... conjunto de empresas de un mismo sector industrial que tienen una misma o similar estrategia*. (Porter, ME. (1982). Op. cit. Pág. 148)  

18 Una metodología similar son las propuestas por: Fernández Manera, R. (1991). 'Metodología para «I estudio de un sector económico: aproximación desde la perspectiva empresarial española". Ersic-Market. Ab/Jun. Pág. 84 y Espitia, M.A.; 

21 Bueno Campos. E. (1991). Op. dt. Pág. 30.

22 Bueno, indica que: "... las economías de escala pueden estar presentes en todas las fases de la actividad empresarial, siendo hoy las más importantes las derivadas de la comercialización y distribución y las derivadas de I + O...". Bueno Campos, E. (1991). Op. cit Pág. 84.

25 Un estudio muy completo de estos aspectos puede verse en: Bidault, F. (1988). "La Champ Strategique de L'Entreprisa". Económica. París.