DESARROLLO DEL LIENZO EN EL MODELO DE NEGOCIO

DIBUJANDO EL LIENZO

OBJETIVOS: Comprender el Lienzo de Modelo de Negocios e interiorizar su contenido. 

DURACIÓN:12 min. 

PAUTAS DE DESARROLLO 

1 Muestra el lienzo vacío durante aproximadamente 20 segundos, solicita al alumnado que centren la atención en él

2 Deja de mostrar el lienzo y pide que cada alumno/a dibuje, en 1 minuto, los 9 bloques tal y como los recuerden.

3 Después, vuelve a mostrar el lienzo y cede 1 minuto más para rectifcarlo. 

NOTAS: ą Las rectificaciones deben hacerse sobre el primer borrador del lienzo, pues les ayudará a ser más conscientes de los errores cometidos. No importa que se vea sucio. ą Cronometra el tiempo.

4 Muestra ahora el lienzo con imágenes que ayuden a identifcar de forma visual y sencilla el contenido que corresponde a cada uno de los bloques de la matriz, pero… no debes aún ofrecer más información al respecto.

5 Solicita que, individualmente, traten de identifcar con una palabra o breve frase, qué contenido correspondería a cada uno de los bloques, según su interpretación de las imágenes que en ellos aparecen. Tienen 2 minutos para hacerlo sobre en el que anteriormente dibujaron el lienzo.

6 Ahora es el momento de ofrecer la solución, realizando una breve explicación de cada bloque (el docente no deberá extenderse demasiado, pues en las próximas sesiones formativas se les aportará información más exhaustiva sobre cada uno de ellos) y pide que corrijan sus lienzos.

¿QUÉ VALORAN LOS CLIENTES?

SEGMENTO DE MERCADO

• Comprender la importancia de conocer, de manera exhaustiva, los segmentos de mercado clave para el negocio (conocer a la clientela potencial, su edad, sexo, ubicación, intereses…). 
• Conocer, mediante el estudio de casos reales, cómo se debe identifcar a los clientes tipo en el
• Lienzo de Modelo de Negocio, según el Método Canvas. 
• Iniciar un primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos. Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

PROPUESTA DE VALOR 

• Aprender a defnir la propuesta de valor de un negocio. 
• Identifcar una propuesta de valor adecuada para cada segmento de clientes y plasmarla en el borrador del Lienzo de Modelo de Negocio. 
• Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

SEGMENTO DE MERCADO

Los clientes: Es habitual que algunas personas emprendedoras pretendan lanzar una idea de negocio que, según ellos/as, cubre una necesidad, pero que, sin embargo, no sabrían defnir quién, cómo ni dónde se puede encontrar a ese tipo de público que presenta dicha necesidad.

Si no conoces a tu clientela... es que no la tienes.

Por ello, es importante especifcar qué tipo de personas van a comprar el producto/servicio (dónde viven, qué edad tienen, de qué sexo son, estudios, hábitos, intereses… todo). Conocer estos datos aportará información sobre el número aproximado de clientes a los que captar la atención con el producto/servicio y, con ello, también es posible obtener pistas sobre el precio al que deberíamos venderlo para lograr los benefcios sufcientes. Así mismo, hay que tener en cuenta que es muy habitual que un mismo producto/servicio se dirija a distintos tipos de segmentos de cliente (con estrategias de comunicación, comercialización y distribución distintas también).

Preguntas clave

• ¿Quién es la clientela?  
• ¿A qué tipo/s de mercado y a qué tipo/s de cliente/s se debe dirigir el negocio? 
• ¿Para quién crea valor el producto/servicio? 
• ¿Qué tipo de personas van a comprar el producto/servicio? 
• ¿Existe un número de clientes potenciales sufcientemente amplio?

PROPUESTA DE VALOR 

EL VALOR RELATIVO DEL PRODUCTO/SERVICIO: La propuesta de valor de un modelo de negocio no es otra cosa que el servicio/producto que dicho negocio pone a la venta y aquello que lo hace único (el precio, su forma/ diseño, los tiempos de envío…).

Sin embargo, una “propuesta de valor” puede no contener “valor” en sí misma para un tipo concreto de segmento del mercado (de ahí la importancia de saber seleccionar adecuadamente al tipo de cliente). De la misma manera, también puede haber clientes diferentes para los que una misma propuesta de valor tenga sentido. Y es que cada cliente es un mundo y puede tomar decisiones de compra distintas por razones muy diversas (de ahí la importancia de conocer bien al segmento de clientes al que se pretende dirigir la propuesta de valor: si no conoces bien a tu cliente, nunca sabrás si tu propuesta de valor tiene sentido para él/ella o si es la más adecuada). 

Si un producto/servicio tiene valor sufciente para el cliente, serán estas características las que captarán su atención y las que deberán comunicarse, de manera estratégica, para conseguir posteriormente fdelizar al cliente y fomentar la repetición de compra.

Algunas propuestas de valor pueden estar relacionadas con: 

• Marca. 
• Novedad. 
• Personalización. 
• Precio. 
• Diseño. 
• Relación calidad-precio. 
• Calidad del producto-servicio. 
• Calidad del servicio post-venta.

Es posible que la propuesta de valor de un producto/servicio no esté vinculada directamente al producto ni a su precio, sino a un servicio adicional que ofrece y que sí interesa al cliente (por ejemplo, un bar puede estar ofreciendo las peores tapas de la zona, las menos abundantes e, incluso, las más caras pero, sin embargo, dispone de un espacio magnífco para dejar a los/las niños/as jugando mientras sus padres/madres consumen esas “malas tapas” con sus amistades tranquilamente; estos padres/madres, probablemente, elegirán esta propuesta valor frente a otras tapas mejores y más baratas). 

Además, un producto/servicio puede ofrecer diversas propuestas de valor y cada una de ellas será valorada de distinta forma por cada segmento de cliente (si el negocio se dirige a distintos segmentos de clientes). 

NOTA: Un ejemplo sencillo que podría clarificar la importancia que tiene para cualquier negocio seleccionar adecuadamente el segmento de mercado al que va a dirigir su venta, podría ser el del hielo como producto: su propuesta de valor es que ofrece la posibilidad de enfriar de forma rápida y económica bebidas y otros líquidos (entre otras cosas) pero... ¿esta misma propuesta tendría sentido si se la tratásemos de “vender” a un esquimal? ¿Le ofrecería una solución a algún problema o necesidad?.

Preguntas clave 

• ¿Qué necesidad tiene el cliente y qué solución ofrece el producto/servicio al respecto?, es decir, ¿qué problema ayuda a solucionar para el potencial cliente? 
• ¿Qué valor diferencial ofrece el producto/servicio con respecto a otros? 
• ¿La propuesta de valor tiene sentido para el segmento de clientes al que se va a ofrecer el producto/servicio? 
• ¿Cuál es la razón por la que los clientes están dispuestos/as a pagar? 

CONECTAR CON EL CLIENTE

RELACIÓN CON LOS CLIENTES 

• Comprender la importancia de establecer diferentes tipos de relación empresa-cliente, en función del tipo de cliente y sus necesidades. 
• Conocer, mediante el estudio de casos reales, qué tipo de relación establecen algunas empresas ya consolidadas con sus clientes tipo, y cómo lo transmiten en su Lienzo de Modelo de Negocio. 
• Continuar completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos/as. 
• Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• Conocer, mediante el estudio de casos reales, cómo otras empresas utilizan estratégicamente algunos canales de distribución para hacer llegar su propuesta de valor al cliente. 
• Aprender a identifcar, en función de la propuesta de valor y el tipo de cliente, los canales de distribución más adecuados para la entrega de dicha propuesta de valor. 
• Continuar completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos/as. 
• Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

TIPOS DE RELACIÓN: Cuidar la relación con los clientes es sinónimo de estar enfocando el esfuerzo de la empresa hacia la fdelización del cliente y el fomento de la repetición de compra, con lo que garantizaríamos, en cierto modo, la continuidad del negocio.

No olvidemos que siempre es más caro captar un nuevo cliente que mantener a un cliente ya captado. Sin embargo, la optimización de esta relación cliente-empresa suele ser la asignatura pendiente de muchas empresas. Cada empresa debería establecer el proceso, el protocolo y el estilo de comunicación que más convenga a cada uno de sus clientes. Esta relación puede ser más personalizada o menos.

Ejemplo

Los bancos tienen distintos niveles de relación establecidos y, aunque algunos de ellos están disponibles para todos los tipos de clientes, cada nivel está pensado para ofrecerse a un tipo de cliente distinto: un tipo de relación presencial, personalizada y dentro de un horario establecido a los clientes de edad más avanzada; una relación casi de “self service” para sus clientes millenials a través de la web (sin horarios), y, a los clientes VIPS (independientemente de la edad) ofrecen una atención personalizada durante las 24 horas y a través de cualquier canal (web, teléfono, presencial en ofcina…).

Preguntas clave 

• ¿Cuál es el nivel de relación que la empresa va a tener con cada segmento de cliente?, es decir, ¿qué tipo de relación va a tener con los clientes? 
• ¿Cómo se les captará?, ¿qué estrategias de marketing utilizará la empresa para ello? 
• ¿Cómo se les retendrá / fdelizará? 
• ¿Cómo se conseguirá rentabilizar esa fdelidad?, ¿cómo se logrará que el cliente compre más productos/servicios de la empresa?

CANALES DE DISTRIBUCIÓN 

LA ENTREGA DE LA PROPUESTA DE VALOR: Los canales de distribución y comunicación son los fujos que utilizan las empresas para hacer llegar sus propuestas de valor a los distintos segmentos de mercado (clientes).

Para asegurar el éxito de nuestro negocio, es necesario determinar, entre otras cosas, cuáles son los canales estratégicos más efcaces para entregar el valor al cliente. Es decir, ha de defnirse cómo conseguiremos que el producto/servicio llegue al cliente (medios físicos, internet móvil, web, e-commerce, red de ventas…). 

Actualmente, la web y las redes sociales constituyen soportes determinantes entre la empresa y los clientes, pero no se debe menospreciar ningún canal (no todo es digital), de hecho, es posible (y, en ocasiones, más efcaz) vender soluciones web a través de canales de distribución ofine. 

Amazon, por ejemplo, está trabajando para la implantación de un nuevo canal para el envío de sus productos: los drones; Burger King ya tiene servicio a domicilio (el canal utilizado es la moto); Zara ofrece su propuesta de valor en formato presencial (tienda) y formato web (e-commerce); las farmacéuticas utilizan a su red comercial (visitadores médicos) para la venta de sus productos… 

No hay que olvidar, además, que cada segmento de mercado (tipo de cliente) percibe una oferta de valor diferente y que, con seguridad, esto obligará a la empresa a establecer varios canales de comunicación y distribución diferentes.

Preguntas clave

• ¿Cómo se hará llegar la propuesta de valor 1 al segmento de clientes 1? 
• ¿Cómo se conseguirá que el producto/servicio llegue al cliente? 
• ¿Qué medios y/o soportes intervendrán en dicha entrega? 
• ¿Cómo podrá contactar cada uno de los segmentos de mercado con la empresa?

¿CÓMO CONSEGUIR INGRESOS?

MODELO DE INGRESOS 

• Conocer la existencia de diferentes modelos de ingresos, así como las preguntas clave que deberá responder la persona emprendedora para la selección del modelo de ingresos más adecuado para su idea de negocio. 
• Continuar completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos/as.  
• Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

ACTIVIDADES CLAVE 

• Aprender a identifcar, las actividades clave de un negocio. 
• Continuar completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos. 
• Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

MODELO DE INGRESOS

FLUJOS DE INGRESOS: La supervivencia de la empresa depende, fundamentalmente, de la generación de ingresos. Pero, existen multitud de fórmulas y modelos para monetizar (obtener ingresos) la propuesta de valor de un determinado negocio: la venta de bienes, el pago por uso, el alquiler o préstamo, los abonos temporales o por packs… y también modelos como la publicidad y el patrocinio, por ejemplo (más propios del B2B).

Para seleccionar la fórmula de monetización, no solo habrá que estudiar cuánto están dispuestos a pagar los clientes por la propuesta de valor, sino también cómo están dispuestos a realizar dicho pago (¿qué formas de pago son las más usadas por nuestro público objetivo?, ¿estarían dispuestos a aceptar otro tipo de forma de pago para adquirir el producto/servicio?): tarjeta, efectivo, contra reembolso… 

Todas estas decisiones, una vez puestas en marcha, producen un fujo de ingresos y este bloque del Modelo Canvas requiere que identifquemos, de forma breve y clara, cómo se desarrollará dicho fujo de ingresos. 

Por supuesto, una vez el negocio esté en marcha, será indispensable un continuo y exhaustivo análisis de los resultados obtenidos por cada modelo de ingresos que se haya implantado para la propuesta de valor: ¿Cuáles son los ingresos obtenidos por suscripción?, ¿Cuántos son por tarjeta?, ¿y en efectivo?... ¿Se están generando ingresos puntuales por cada cliente o se trata de ingresos recurrentes o periódicos?.

Podemos destacar, aunque existen muchas más, algunas estrategias básicas de monetización (tradicionales y más novedosas) que podrían ser interesantes para muchos tipos de negocio: 

MODELOS DE INGRESOS TRADICIONALES:

• Pago por venta de unidades de producto/servicio.
• Por ejemplo, la venta de ropa (un par de zapatos). 

• Pago por uso de un servicio de forma no exclusiva. 
• Por ejemplo, el uso de SAAS (Software as a Service). 

• La cuota por suscripción, que es válida para servicios y productos. 
• Ejemplos: Cuota de un gimnasio, suscripción a un periódico, una revista o un club social… 

• Tarifa por uso exclusivo de un producto. 
• Por ejemplo, para el alquiler de un automóvil (exclusividad por un número de horas específco). 

• Pago por licencia (derecho de uso de una propiedad intelectual). 
• El ejemplo más claro de este modelo de ingresos es el del software no libre. 

• Pago por corretaje o mediación, que consiste en un modelo de ingresos por labores de intermediación (el vendedor vende productos/servicios de otros y se queda con un porcentaje del precio de la venta). 
• Por ejemplo, las inmobiliarias utilizan este modelo de ingresos en la venta o alquiler de inmuebles.

MODELOS DE INGRESOS MÁS NOVEDOSOS: 

• Monetización mediante publicidad y/o patrocinio: Requiere, necesariamente, de una masa crítica muy grande de clientes, ya que solo cuando se ha logrado esa comunidad de seguidores alrededor de la marca será posible aportar valor a la empresa patrocinadora. Por ejemplo, para monetizar una página web o un blog mediante publicidad, será necesario primero haber conseguido recibir millones de visitas a dicha web para que una marca quiera pagar lo sufciente por insertar publicidad en ella. 
• La estrategia del “cebo y anzuelo”: Consiste en ofrecer una parte del producto/ servicio gratis o casi gratis y, sin embargo, la otra parte venderla a un precio medio-alto. Algunos ejemplos de productos/servicios que gestionan sus ingresos a partir de este modelo son: las impresoras, que son relativamente baratas si comparamos su precio con el de los cartuchos de tinta; las maquinillas de afeitar y las cuchillas; las cafeteras de cápsulas; los teléfonos móviles (a veces te los regalan a cambio de una tarifa mensual con permanencia) …
• El modelo “freemium”: A diferencia del modelo anterior, éste consiste en ofrecer al cliente un producto/servicio totalmente gratuito y, al mismo tiempo, una versión mejorada y/o más completa del mismo, que sí conlleva un coste X. La fórmula de ingresos “Freemium” requiere que el coste de producción del servicio gratuito sea cero (o casi cero) y que, por supuesto, el precio al que vendamos el servicio de pago y el número de clientes a los que podamos llegar a vendérselo ofrezca sufciente margen de ingresos. De hecho, una vez se decide que será éste el modelo de ingresos de un negocio, las preguntas clave a la hora de estudiar la rentabilidad serán: ¿cuántos clientes del servicio gratuito pasan fnalmente al servicio de pago? y ¿cuánto tardan de media en pasar de uno a otro?. Un ejemplo de uso de este modelo de ingresos es el de la empresa Spotify, que ofrecía el servicio completo de forma gratuita pero incluyendo publicidad y, si se quería el servicio sin publicidad, había que pasar al servicio Premium (de pago); sin embargo, Spotify pivotó sobre su mismo modelo, ya que no estaba consiguiendo que un número sufciente de usuarios pasasen al modelo de pago (la inexistencia de publicidad no era sufciente propuesta de valor para el segmento de clientes más grande), por lo que cambió su propuesta de valor del servicio gratuito haciéndola algo menos atractiva (menos horas de música gratis).
• Modelo “long tail” o de “larga cola”: Se trata de tener una cartera de productos/ servicios muy amplia y el objetivo, en este caso, consistirá en lograr vender muchos productos, aunque cada uno de los productos se venda pocas veces. La propuesta de valor está orientada al gran volumen (“Tenemos todo lo que estás buscando”). Por ejemplo, Amazon (vende multitud de libros distintos, pero cada uno de esos libros se vende pocas veces); también El Corte Inglés es un buen ejemplo, aunque actualmente el canal más habitual para la distribución de productos bajo el modelo long tail es Internet. Aquí, los socios clave son, por supuesto, los proveedores de dichos productos, ya que una empresa long tail no fabrica su propio producto/servicio (o casi ninguno de ellos). Existen, como decíamos anteriormente, multitud de formas de monetización y será conveniente, por tanto, un estudio analítico previo de la propuesta de valor y el tipo de cliente al que se ofrece la misma, para la toma de decisiones.

Preguntas clave 

• ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? 
• ¿Cómo se logrará monetizar la propuesta de valor?, es decir, ¿cómo conseguirá ganar dinero la empresa? 
• ¿Qué precio están dispuestos a pagar los clientes y mediante qué fórmula?
•  ¿Cómo van a pagar los clientes? y ¿qué sistemas de pago se les va a ofrecer?

ACTIVIDADES CLAVE 

LA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA EMPRESA: El bloque de Actividades Clave integrado en el Lienzo del Modelo Canvas, encabeza el conjunto de bloques contenidos en la parte izquierda de dicho lienzo, que responde a cuestiones relacionadas con la propia empresa/negocio (la parte derecha del lienzo, como hemos visto, responde a cuestiones relacionadas con el mercado y su contexto).

Las actividades clave son aquellas acciones que la empresa deberá poner en marcha para poder ofrecer su propuesta de valor. Por ejemplo: fabricación, distribución, transporte, publicidad, consultoría… 

Según Alexander Osterwalder, las actividades clave de un negocio se pueden clasifcar en 3 categorías: 

• Actividades relacionadas con la fabricación de un producto. 
• Actividades para la implementación de soluciones (servicios) que respondan a necesidades del cliente. 
• Actividades en Internet (e-commerce, gestión bancaria…). 

La importancia de la defnición de las actividades de la empresa es clave y es que se trata de decidir a qué se va a dedicar la empresa exactamente (la actividad principal, ya que el resto de actividades necesarias podrán subcontratarse). Se trata, por lo tanto, de acciones (verbos) que la empresa deberá llevar a cabo para sacar adelante el negocio y mantenerlo.

Preguntas clave 

• ¿Cuál va a ser la actividad principal de la empresa? 
• ¿Qué debe hacer la empresa para construir y entregar la propuesta de valor al cliente? ( ¿Qué actividades clave es necesario que la empresa ponga en marcha (sin subcontratarlas) para que el negocio comience a ingresar dinero?

COSTOS EN EL MODELO DE NEGOCIO

MÓDULO RECURSOS CLAVE ( Conocer los tipos de recursos que puede necesitar una empresa para la creación y entrega de su propuesta de valor. ( Aprender a detectar y detallar en el lienzo del Modelo Canvas, mediante una serie de preguntas clave, qué recursos requiere una idea de negocio concreta para poder ejecutarse. ( Continuar completando el primer del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos. ( Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

MÓDULO SOCIOS CLAVE ( Saber identifcar los tipos de socios que requiere un negocio, así como aprender a detallar esta necesidad en el lienzo del Modelo Canvas. ( Continuar completando el borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos. ( Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

MÓDULO ESTRUCTURA DE COSTES ( Aprender a defnir y detallar, en el lienzo del Modelo Canvas, los principales costes de la idea de negocio. ( Continuar completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio particular seleccionada por cada grupo de alumnos. ( Provocar en el alumnado un pensamiento crítico.

RECURSOS CLAVE

TIPOS DE RECURSOS: Los recursos de una empresa pueden ser: económico-fnancieros, humanos, intelectuales (patentes, etc.) o materiales. Estos recursos son aquellos en lo que se apoya la empresa para garantizar su actividad económica y, por lo tanto, su propuesta de valor.

Por norma general, una empresa que ofrece servicios de consultoría deberá poner especial enfoque en el cuidado de sus recursos humanos, y en un negocio dedicado a la oferta de hardware informático, el enfoque estará puesto en los recursos materiales que requiere para la ejecución de su actividad (procesadores, refrigeradores…), aunque siempre sin olvidar seguir invirtiendo en otro tipo de recursos como los humanos.

Preguntas clave 

• ¿Cómo se hará posible la oferta de valor? 
• ¿Qué necesita el negocio para llevar a cabo la actividad? 
• ¿Qué componentes requiere la idea de negocio para crear y entregar la propuesta de valor?

SOCIOS CLAVE: Existen distintos perfles de socios/as que podrían resultar clave para que una idea de negocio concreta se convierta en un negocio de éxito. Un/a socio/a puede ser un profesional con unas habilidades y capacidades concretas (aquellas que la persona emprendedora no posee, por ejemplo), un/a socio/a también podría ser un banco o un inversor (aportarían recursos de tipo económico-fnanciero), un proveedor (que ofrecería recursos materiales o de servicios necesarios para la creación, entrega, comunicación o mejora de la propuesta de valor) o, incluso, en ocasiones, un competidor (podría ser un buen aliado frente a competidores de mayor tamaño).

Lo que es seguro es que un/a socio/a debe aportar recursos valiosos para el desarrollo del negocio, además de ser competitivos y fables, por lo que será necesaria una cuidadosa selección de los mismos. La selección de un buen aliado puede llegar a salvar un negocio y dicha selección dependerá, entre otras cosas, de los recursos de los que la empresa disponga y los objetivos que persiga (por ejemplo: contratación externa para la mejora de la propuesta de valor, fusión para la reducción de riesgo frente al entorno competitivo…).

Preguntas clave 

• ¿Qué objetivo tiene la empresa? 
• ¿De qué recursos dispone la empresa y cuáles necesita para alcanzar el objetivo propuesto? 
• ¿Qué tipo de socio/a podría ofrecer a la empresa los recursos que necesita? y ¿dónde podría localizar a dicho socio/a?

ESTRUCTURA DE COSTES

IDENTIFICACIÓN DE COSTES Después de analizar las actividades, recursos y socios clave de tu negocio, es el momento de refexionar sobre los costes que supone todo ello. Hasta no conocer, al menos, estos datos anteriores, será imposible defnir los gastos e inversiones que son necesarios incluir en la estructura de costes o presupuesto.

El trabajo en este bloque del Modelo Canvas consiste en identifcar, al menos, los costes más altos (aquellos que provengan de la puesta en marcha de las actividades principales), así como los costes fjos y otros variables, los impuestos… todo debe quedar refejado en esta casilla del lienzo para así obtener fnalmente una idea de negocio lo más defnida posible, a partir de la cual poder pivotar en busca del modelo de negocio más rentable posible.

Preguntas clave 

• ¿Qué elementos clave generan el costo? 
• ¿Cuáles son los costes necesarios para que el negocio pueda arrancar con garantías?