EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento empresarial se justifica por numerosos motivos, entre los que destacan: aumentar la cuota de mercado, incrementar los beneficios y/o conseguir un mayor reconocimiento de la empresa, entre otros. Si bien, en ocasiones, este crecimiento es indispensable para mantener la posición competitiva de la compañía e, incluso, para continuar dentro del mercado y, por tanto, lograr su supervivencia.

Para alcanzar el crecimiento la empresa puede desarrollar diversas estrategias. Así, puede proponerse penetrar en el mercado en el que actualmente opera, desarrollar nuevos productos, desarrollar nuevos mercados o diversificarse. Entre estas estrategias, el desarrollo de nuevos mercados supone dirigir los productos de la compañía a la satisfacción de nuevas necesidades, dirigirlos a nuevos grupos de clientes o dirigirlos a mercados geográficos distintos al doméstico. En este último caso se produce el proceso de internacionalización de la empresa.

La expansión internacional de la empresa, al igual que el crecimiento, puede venir motivada por diversos argumentos. Algunos de los más usuales son poseer una ventaja competitiva en el mercado nacional que puede transferirse en el ámbito internacional, obtener economías de escala, encontrarse el producto en una fase de madurez en el mercado doméstico con posibilidad de crecimiento en el mercado exterior, seguir al cliente, etc. En esta línea, la globalización de los mercados, la homogeneización en los gustos de los consumidores, el desarrollo de la tecnología y de las infraestructuras de comunicación, entre otros factores, han permitido que la estrategia de internacionalización haya sido aplicada por las empresas de manera notoria durante las últimas décadas.

Para desarrollar un proceso de internacionalización empresarial algunas de las preguntas clave a responder son: ¿a qué mercados dirijo mis productos?, ¿qué modo de entrada utilizaré en cada uno de ellos?, ¿qué enfoque debe tener el desarrollo de mi estrategia internacional?, ¿de qué modo deberá competir mi producto en el exterior?, ¿lo haré de manera individual o a través de acuerdos de cooperación con otras empresas? En este capítulo se trata de dar respuesta a estas cuestiones.

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

En el capítulo anterior ya se hizo referencia a cómo la formulación de estrategias
suele hacerse a tres niveles, siendo el primero la estrategia a nivel corporativo. Dentro
de este nivel estratégico, el crecimiento empresarial ocupa un nivel destacado. Como
objetivo empresarial, el crecimiento no sólo supone una de las modalidades de desarrollo
de la empresa, sino que, además, en ocasiones, garantiza su supervivencia. Bueno
(1993) se refiere al término crecimiento como «el desarrollo que está alcanzando la
empresa, manifestado tanto por el incremento de las magnitudes económicas que explican
su actividad como por los cambios observados en su estructura económica y organizativa
». Así, el crecimiento empresarial implica cambios de carácter cuantitativo
(como incremento de capacidad productiva, número de empleados y/o volumen de producción, entre otros), cambios de carácter cualitativo (variación de la estructura organizativa, recomposición de las unidades de negocio y/o cambios en la cartera de productos) y, además, debe atender a un período de tiempo determinado.

4.1.1. Argumentos que justifican el crecimiento empresarial

En un entorno caracterizado por la creciente internacionalización de la economía,
la rapidez del cambio tecnológico, la integración de los sectores de actividad y la entrada
constante de nuevos competidores en los mercados, la empresa que no alcance un
mínimo tamaño se enfrenta, sin duda, a serias dificultades para subsistir. Un ejemplo
de lo anterior serían las fusiones y adquisiciones que se han producido en el sector financiero, entre distintas entidades que necesitan alcanzar un tamaño eficiente que les
permita competir, alcanzar o mantener la posición competitiva, crear valor para el
usuario y/o diversificar el riesgo que supone operar en un único mercado geográfico.
Así, el crecimiento empresarial ha sido un tema central de estudio en el campo de la
dirección estratégica que ha llevado a profesionales y académicos a estudiar los motivos
que lo justifican y a analizar las alternativas estratégicas para alcanzarlo.

Los motivos que pueden llevar a los directivos a plantearse como objetivo el crecimiento
de la empresa son numerosos y diversos. A continuación se señalan algunos de
ellos:

• — Asegurar la continuidad de la empresa a largo plazo.
• — Buscar un mayor prestigio personal y/o mejorar las posibilidades de promoción para los empleados.
• — Encontrar y retener en la empresa a personal con talento. Algunos directivos y/o empleados pueden mostrar su preferencia por incorporarse a una compañía en crecimiento y consolidada por la percepción de estabilidad en el puesto de trabajo.
• — Atraer capital de inversores, capital externo de personas (físicas o jurídicas) que vean en la compañía posibilidades de obtener beneficios.
• — Adquirir una posición competitiva que minimice el riesgo que pueda implicar la aparición de un nuevo producto en el mercado con relación calidad/precio superior o un nuevo competidor.
• — Encontrarse en un sector maduro y buscar posibilidades de introducirse en sectores cuyos productos estén en fase de crecimiento, por la posibilidad de incrementar beneficios.
• — Poseer recursos ociosos o infrautilizados que podrían ser usados en otros negocios. 

En esta línea, aunque el crecimiento implique la asunción de riesgos, en determinados casos, la ausencia de crecimiento podría implicar riesgos aún mayores, pues podría darse el supuesto de que la empresa no fuese capaz de atraer a nuevos clientes o satisfacer a los actuales.

Para crecer, las empresas han de contar con una amplia base de recursos. Estos recursos
pueden ser de dos tipos: tangibles e intangibles. Los primeros, los recursos tangibles,
hacen referencia a la disponibilidad de recursos físicos (maquinaria, instalaciones,
inputs productivos, etc.) y recursos financieros, ya sean propios o ajenos. Estos
recursos tangibles son necesarios para el crecimiento de la empresa, por ejemplo, cuando
éste implique realizar actividades como el desarrollo de una campaña de marketing,
la fabricación de nuevos productos, la entrada en una nueva unidad de negocio, la mejora
de la prestación de los servicios preventa y/o posventa o el incremento de la capacidad
productiva. Sin embargo, la disponibilidad de los segundos, los recursos intangibles,
es más idónea para alcanzar un mayor potencial de crecimiento y generar rentas,
ya que son recursos con una serie de características (escasos, valiosos, duraderos, difíciles
de adquirir en el mercado, así como, de imitar y sustituir) cuya posesión supondrá importantes fortalezas para la compañía que sepa explotarlos.

Entre los recursos intangibles que se enumeran a continuación destacan los recursos
humanos, los recursos tecnológicos, los recursos organizativos y los recursos relacionales:

— En primer lugar, los recursos humanos incluyen la experiencia, el entrenamiento,
la información, el know how, el aprendizaje, el conocimiento y las destrezas de
las personas que trabajan en la organización.
— En segundo lugar, los recursos tecnológicos hacen referencia al tipo de tecnología
que utiliza la empresa, la disponibilidad de empleados científicos y técnicos,
el grado de innovación en procesos y/o productos y las actividades de investigación
y desarrollo que realiza.
— En tercer lugar, los recursos organizativos incluyen las habilidades directivas
para integrar a los componentes de la organización, la capacidad de gestión, los
sistemas de organización que se utilizan en la empresa y las rutinas organizativas,
todas ellas integradas bajo un cierto tipo de cultura empresarial.
— En cuarto y último lugar estarían los recursos relacionales. La imagen de la marca
de la empresa, su reputación entre los clientes o proveedores, la estabilidad de
sus relaciones con éstos o la asociación entre sus productos y calidad, fiabilidad
o servicio son algunos de los aspectos a considerar dentro de este tipo de intangibles.

La existencia en la empresa de recursos, tangibles y/o intangibles, ociosos o infrautilizados
provoca que pueda existir capacidad sobrante de alguno de ellos y constituye una motivación para plantear el crecimiento de la empresa.

La lectura titulada «Razones para crecer en las empresas del sector vitivinícola español» se corresponde con la transcripción de parte de los discursos reflejados en entrevistas en profundidad que fueron realizadas a directivos de bodegas. Estas bodegas, localizadas en España, producen y distribuyen distintos tipos de vino con denomina ción de origen. En esta lectura se observan algunos de los motivos para crecer de los brecogidos anteriormente, en concreto, la lectura refleja las percepciones de los gerentes y/o propietarios de estas compañías sobre el deseo de crecimiento del negocio. Como advertimos en la lectura, alcanzar un mayor poder negociador, mejorar la posición competitiva de la empresa, la creación de valor o el orgullo personal de los directivos son algunos de los motivos que justifican el crecimiento para los gerentes de estas compañías (véase la figura 4.1).

4.1.2. Estrategias para alcanzar el crecimiento de la empresa 

Cuando una empresa desea crecer, puede hacerlo en distintas direcciones: expansión y/o diversificación. De este modo, la empresa puede crecer al dirigirse a nuevos mercados, tanto geográficos como de clientela, desarrollando nuevos productos y/o manteniendo sus productos tradicionales en sus mercados tradicionales pero incrementando
su competitividad. Estos casos serían de expansión, mientras que la diversificación supondría dirigirse a nuevos mercados con nuevos productos, que podrían guardar o no
relación con sus productos y mercados tradicionales.

Entre las diversas clasificaciones que recogen las direcciones de desarrollo empresarial destaca la elaborada por Ansoff (1976). Este autor señala hasta cuatro tipos que pueden desarrollarse en una empresa en función de los productos que ofrezca (tradicionales y/o nuevos) y en relación con los mercados a los que se dirija (tradicionales y/o nuevos). Estas cuatro direcciones de desarrollo1 son: penetración en el mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación. En la figura 4.2. se reflejan las mismas.

Sin embargo, antes de analizar cada una de estas cuatro modalidades conviene definir
los términos de producto y mercado.

Para entender lo que engloba el término producto, se debe considerar no sólo la necesidad que satisface (función), sino también la tecnología que incluye (el modo de satisfacer la necesidad). Dicha tecnología se relaciona con las innovaciones que incorpore el producto y con el nivel de conocimientos científicos y tecnológicos necesarios para competir. Así, aunque un coche, un camión y una bicicleta pueden utilizarse para satisfacer una misma necesidad (desplazarse), la tecnología o el modo en que satisfacen dicha necesidad difiere y, por ello, serían considerados como distintos productos.

Para entender lo que engloba el término mercado, la empresa debe limitar a qué grupo de clientes se dirige. Éstos pueden clasificarse en relación con varios criterios: su situación geográfica, las necesidades que se les cubre o atendiendo al modo en que se les satisface. En relación con esto último y a modo de ejemplo, mientras que un consumidor de Ferrari o Lamborghini no esté dispuesto a sustituir su vehículo por cualquier otra marca del mercado fuera de las de coches de lujo, estas compañías estarán en un mercado distinto al que pueden estar otras, tales como Ford, Opel o Seat.

A partir de los dos conceptos anteriores surge el negocio en el que compite la empresa, que se determina por el binomio producto-mercado, es decir, el producto que realiza y el mercado al que se destina. El negocio se convierte así en la intersección que se produce entre ¿a quién se dirige la empresa?, grupos de clientes, ¿qué necesidades satisface?, funciones, y ¿de qué modo cubre esas necesidades?, tecnología.

De manera gráfica, el binomio producto-mercado y el concepto de negocio se muestran en la figura 4.3. A modo de ejemplo, si la necesidad que satisface la empresa es la información, ésta se podría cubrir a partir de distintas tecnologías (prensa, televisión,etcétera) y, a su vez, podría estar dirigida a un grupo concreto de clientes (personas interesadas por la economía y las finanzas). Así aparece el negocio en el que se encuentra el periódico Expansión o el canal de televisión Intereconomía Business. Si bien, una
empresa puede encontrarse a su vez en distintos negocios, Expansión satisface la misma necesidad a su grupo de clientes con distintas tecnologías: prensa e internet.

Algo similar ocurre con el producto, pues, en ocasiones, puede dar lugar a distintos
negocios. En la actualidad existe un gran interés por la fabricación de productos a partir
de un nuevo material denominado «grafeno». En España son ya varias las empresas
dedicadas a la investigación y producción de este material. Algunas de estas empresas
han alcanzado una posición de liderazgo a escala mundial. Dicho material puede dar
lugar a multitud de negocios en distintos sectores. A partir del grafeno se elabora una
gran cantidad de productos que satisfacen multitud de necesidades a una amplia variedad
de grupos de clientes.

También se pueden observar empresas que satisfacen distintas necesidades (diversas
funciones) a distintos grupos de clientes utilizando una única tecnología. Sería el caso
de Canal+, que dirige su oferta a una amplia diversidad de clientes, satisfaciendo necesidades culturales, informativas, de entretenimiento, etc., a partir de la televisión por
satélite. Otro posible negocio sería aquel en el que estaría una compañía que satisface
una necesidad a distintos grupos de clientes a partir de diversas tecnologías. Nestlé,
empresa líder en nutrición, dirige su oferta a distintos grupos de clientes, incluyendo
comida para animales, a partir de distintas tecnologías (chocolates, bebidas, cereales,
platos preparados, helados, etc.).

Una vez analizados los conceptos de producto y mercado, se tratan a continuación
las distintas direcciones de desarrollo, que se denominan: penetración en el mercado,
desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación:

a) Penetración en el mercado

Cuando la expansión de la empresa tiene lugar con los productos tradicionales y en
los mercados tradicionales, Ansoff (1976) alude a la penetración en el mercado. La misma
se desarrolla cuando la empresa trata de incrementar su cuota de mercado mediante
el desarrollo de actividades de marketing, mejorando la relación calidad/precio de su
producto y/o realizando innovaciones, por ejemplo, de tipo tecnológico, que redunden
en un mayor rendimiento o en una mejora de los servicios prestados (venta on line,
servicio a domicilio, etc.), entre otros. Muy aclarador resulta el ejemplo de penetración
en el mercado desarrollado por Tesco.

La cadena de supermercados valenciana Mercadona ha desarrollado en la última
década una importante estrategia de crecimiento en este sentido, consiguiendo más que
duplicar su cuota de mercado en el ámbito nacional, a partir de precios bajos y una
marca blanca de calidad. En 1981, Mercadona contaba con ocho tiendas de ultramarinos
ubicadas en Valencia. En la actualidad, es una compañía de distribución, integrada
dentro del segmento de supermercados con presencia en cuarenta y seis provincias
de quince Comunidades Autónomas que se corresponden con 1.476 supermercados
(a 21/03/14), ubicados a lo largo de la geografía española. Así, Mercadona, S. A., además
de haber seguido otras estrategias de crecimiento, ha sido capaz de incrementar su
cuota de mercado con sus productos y mercados tradicionales.

La estrategia de penetración en el mercado da mejor resultado en sectores en fase
de crecimiento, en relación con aquellos otros que podrían encontrarse en fase de madurez.
El modo de competir a partir de esta estrategia requiere de una serie de iniciativas
por parte de la empresa:

— Lanzamiento de campañas publicitarias orientadas a potenciales clientes y a
crear lealtad de los que ya consumen el producto de la empresa e, incluso,
aumentar el consumo de estos últimos. Para alcanzar una amplia cuota de mercado
la compañía no sólo necesitará captar a nuevos clientes, sino también mantenerlos. 

— Realizar actividades de I+D que mejoren los productos y los procesos. El ciclo
de vida de determinados productos en la actualidad (teléfonos móviles, tablets,
consolas, etc.) no suele durar un largo período de tiempo, por lo que conviene
incrementar el rendimiento y las funcionalidades de los productos para mantener
durante el mayor tiempo posible su fase de crecimiento.
— Alcanzar economías de escala, de alcance o beneficiarse de la experiencia que
supone haber sido pionero en el lanzamiento del producto se convierten en alternativas
para conseguir un incremento de las ventas, atendiendo a la relación
entre costes y precios, es decir, trasladando la reducción en costes obtenida por
la empresa en la oferta de precios más competitivos.
— La existencia de altas barreras de entrada al sector, también favorece el desarrollo
de la estrategia de penetración en el mercado para las compañías que ya
operan en él.

b) Desarrollo de productos

Si la expansión se produce en los mercados tradicionales, pero ofreciendo nuevos
productos a los ya previamente comercializados por la empresa, se produce el desarrollo
de producto. Esta estrategia implica aumentar la gama de productos de la compañía,
mejorando los actuales, realizando innovaciones para lanzar productos nuevos, aumentando
la variedad de los ya existentes, etc. En definitiva, se trata de satisfacer las necesidades
de nuestro mercado actual, atendiendo a su posible diversidad en cuanto a
gustos y preferencias.

Un ejemplo de lo anterior podría observarse en L’Oréal Paris. Desde que su fundador,
en 1909, comenzase a vender el tinte para el cabello, que él mismo había diseñado
y elaborado, a estilistas en París, la compañía ha ido incrementando su oferta de productos.
Hoy, además de tintes y de otros productos para el cuidado y la belleza del cabello,
cuenta con una gran variedad de productos de cosmética y perfumes.

El desarrollo de productos trata de dar respuesta a las exigencias del mercado de la
empresa. Para ello, la compañía debe fomentar la creatividad e innovación, escuchar a
sus clientes y ser capaz de ofrecerles aquello que demandan.

La idea del nuevo producto puede venir del mercado que, a través de la compra y uso de los productos tradicionales de la empresa, puede convertirse en una rica fuente de información para ofrecer sugerencias sobre la posibilidad de incorporar nuevas funciones y tecnologías. También puede surgir de los proveedores, capaces de mostrar a la empresa un mejor uso de los inputs productivos que ésta adquiere o de facilitar información sobre la disponibilidad de nuevos inputs. Otras fuentes de información para el desarrollo de productos pueden ser los propios empleados de la compañía, quienes conocen bien las potencialidades que puede ofrecer el producto y las mejoras que se pueden hacer en el proceso productivo. Finalmente, la oferta de la competencia también ofrece información sobre las posibilidades que tiene la compañía para diseñar, elaborar y lanzar nuevos productos al mercado.

En la actualidad, podemos hablar de zonas geográficas con una fuerte cultura innovadora
en las que las innovaciones en productos surgen a partir de la localización de
una empresa en esos lugares, por las interrelaciones que mantiene con el resto de compañías
ubicadas también en esa zona (como ejemplo, Silicon Valley, en la zona sur de
la Bahía de San Francisco, en el norte de California, Estados Unidos, lugar en el que se
localizan las principales compañías de tecnología del mundo, entre otras).

Por tanto, el desarrollo de productos se hace necesario por diversas razones:

a) El continuo y rápido cambio en los gustos y preferencias de los consumidores.
Así, a modo de ejemplo, el servicio de publicaciones de la Universidad de Jaén
ha incorporado recientemente en su carta de servicios la edición en soporte
electrónico de monografías, trabajos de investigación y tesis doctorales; manuales
y material didáctico y docente; revistas, etc. Esta edición en soporte electrónico
complementa a la que ya realizaba en soporte impreso.
b) El desarrollo tecnológico que obliga a la compañía a incorporar los cambios
que supongan dichas tecnologías a sus productos, para mejorar la oferta a sus
clientes, como puede ser el caso de la empresa Kodak, líder en cámaras fotográficas
y que tardó demasiado tiempo en adaptar sus cámaras a la tecnología
digital, lo que la llevó a perder cuota de mercado y competitividad.
c) Los continuos cambios en la cartera de productos de empresas competidoras
que obligan a las compañías a responder con idéntica estrategia para no perder
cuota de mercado ni poder competitivo dentro del sector. Éste es el caso de
Bimbo, con el lanzamiento del pan de molde sin corteza y la oferta, a continuación,
de un producto similar por otras marcas del sector.

El que la empresa sea pionera en el lanzamiento de nuevos productos tiene sus ventajas
e inconvenientes. 

Por un lado, las ventajas se derivan de la mejor imagen que percibirá el cliente en relación con esta compañía, la considerará diferenciada por su creatividad e innovación; además, la empresa podría patentar su producto y, por tanto, aprovecharse de los beneficios que la venta del mismo le genere durante el tiempo que dure la patente; y otra ventaja radica en la idoneidad de haber sido la primera, pues cuando otras compañías lo comiencen a ofertar, la empresa pionera podrá mejorarlo e incluso dedicar más recursos bal lanzamiento de nuevos productos.

Por otro lado, atendiendo a los inconvenientes: la oferta de nuevos productos lleva asociado el coste de la necesaria inversión en I+D que debe desarrollar la empresa; el consumo de recursos (económicos, humanos, etc.) que supone conocer los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores y ser capaz de diseñar, elaborar y distribuir el producto que les satisfaga; y el riesgo que conlleva el lanzamiento de nuevos productos pues, a priori, no se puede determinar con certeza cuál será su grado de aceptación en el mercado, ni cuánto tiempo la empresa podrá beneficiarse de su lanzamiento pues en cualquier momento una empresa competidora podría ofertar un bien y/o servicio que sustituya al lanzado por la empresa pionera.

En este sentido, el desarrollo de productos que conllevan cambios importantes en inputs, tecnología, procesos y funciones, previsiblemente, darán a la empresa mejores resultados por el tiempo, la dificultad y el consumo de recursos que puede suponer para otras compañías intentar copiarlos o imitarlos.

c) Desarrollo de mercados

La estrategia de desarrollo de mercados tiene lugar cuando la empresa trata de satisfacer
con sus productos tradicionales la demanda de nuevos mercados. Estos nuevos
mercados pueden tener su origen atendiendo a la diversidad geográfica (local, provincial,
regional, nacional e internacional), atendiendo a las necesidades de nuevos segmentos
del mercado o atendiendo a nuevas funciones que puedan desarrollar sus productos
actuales. Un ejemplo de lo anterior sería el caso del aceite de oliva desde el momento
en que comienza a relacionarse con la salud, medicina o cosmética, entre otros. En este
sentido, las compañías dedicadas a la elaboración de aceite de oliva descubren nuevos
usos o funciones del producto, que pueden satisfacer no sólo a los clientes que habitualmente integran en su dieta el mismo, sino también a otros grupos de clientes que van a considerar el aceite como un producto de uso higiénico, cosmético o beneficioso para
la salud.

Esta estrategia puede plantearla la empresa cuando desde su inicio ha estado focalizada
en un segmento del mercado y, tras haber comprobado el éxito alcanzado por el
producto en este segmento, trata de satisfacer la misma necesidad y con el uso de idéntica
tecnología a otro u otros grupos de clientes. Así, en sus inicios los productos de
Nivea iban dirigidos al segmento femenino, si bien, con el lanzamiento de la gama
de productos «Nivea for men», amplía su oferta a un nuevo grupo de clientes, el segmento
masculino.

También pueden desarrollarse mercados ampliando los canales de distribución de

la compañía. Las superficies comerciales suponen un cambio cualitativo y cuantitativo

importante atendiendo al mercado al que se dirigen. Los clientes habituados a adquirir

productos en tiendas de ultramarinos a diario, sin la necesidad de usar automóvil, sin

la preocupación de que algún producto necesario pueda olvidarse, por la cercanía de la

tienda, y pagando en efectivo no se corresponden con el perfil de los clientes que una

vez a la semana visitan grandes superficies comerciales para proveerse de todo lo que

van a necesitar a lo largo de la semana, pagan, en la mayoría de los casos, con tarjetas

de crédito, llevan su propio automóvil para el transporte de la mercancía o solicitan que
se la lleven a domicilio e incluso hacen todo lo anterior a través de Internet.

El desarrollo de mercados ofrece a la empresa la posibilidad de alcanzar economías
de escala, pues supone incrementar la cuota de mercado que ya se había alcanzado con
el producto tradicional. Las inversiones irán dirigidas a ganar eficiencia y eficacia en el
proceso de producción, que podrá sufrir importantes cambios por la necesidad de ampliar
la capacidad productiva. Los factores productivos también aumentarán en cantidad,
con la posible reducción de costes por adquirir la compañía un mayor poder negociador
frente a sus proveedores, en el caso de que decida concentrar sus compras. Así podrá solicitar descuentos no sólo en el aprovisionamiento de inputs, sino también en
logística y distribución, en el coste de las fuentes de financiación, etc.
En otros casos, el desarrollo de mercados vendrá dado por dirigirse a lugares que se
corresponden con distintas localizaciones geográficas (de ámbito local, regional, nacional
e internacional) a las que ya opera la empresa. De este modo, podría tener lugar la
deslocalización del total de las actividades de la cadena de valor de la empresa o de una
parte, por ejemplo, de la actividad de ventas de la compañía. Esta deslocalización se
desarrollará atendiendo a los mercados geográficos que permitan ampliar la cuota de
mercado en un determinado producto, por ejemplo, buscando países en los que el producto
esté en fase de crecimiento.

d) Diversificación

Finalmente, la diversificación supone un cambio importante en relación con la situación
estratégica anterior de la empresa, en tanto que implica, al mismo tiempo, la
entrada de la compañía en nuevos mercados y en nuevos productos. Algunas de las
ventajas de la diversificación son:

—Minimizar la amenaza de operar en un mercado saturado con un producto en
fase de madurez o declive. Por ello, disponer de una amplia cartera de productos,
en distintos negocios y dirigidos a diferentes grupos de clientes minimiza esta
amenaza.
— Diversificar el riesgo, pues existe menos probabilidad de que el total de la cartera
de productos de la empresa disminuya sus ventas y, además, lo haga al mismo
tiempo en distintos mercados.
— Aprovechar oportunidades de negocio, pues, en ocasiones, la diversificación responde
a la propia intuición del empresario sobre la evolución favorable de una
determinada actividad empresarial.
— Mejorar el aprovechamiento de recursos en sectores que presenten una oportunidad
atractiva para que la empresa invierta en ellos sus excedentes económicos
o los recursos de los que disponga y que se encuentren infrautilizados en el desarrollo
de su actividad previa.
— Lograr economías de alcance, es decir, la posibilidad de beneficiarse de las sinergias
que puedan producirse al agrupar bajo una misma empresa distintos productos
dirigidos a distintos mercados.

Además, esta estrategia de crecimiento presenta dos modalidades, diversificación relacionada y diversificación no relacionada.

Así, la diversificación relacionada se corresponde con el desarrollo de nuevos productos y mercados que guardan relación con las capacidades de la empresa y con su cadena de valor. Guerras y Navas (2007) entienden que esta diversificación tiene lugar cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales dev distribución, los mercados, las tecnologías, etc., o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí. De este modo, la propia fabricación de los inputs necesarios para obtener los productos tradicionales (integración vertical hacia atrás), la creación de una empresa distribuidora que se encargue de comercializar los productos(integración vertical hacia delante) y una nueva oferta de productos complementarios a los que ya se ofrecían (integración horizontal, véase la lectura «Mesón Cinco Jotas») serían ejemplos de una diversificación relacionada.

En relación con lo anterior, la integración vertical implica que la empresa entre en negocios que se relacionan con su actividad normal (aprovisionamiento de factores productivos, distribución, logística, servicio posventa, etc.). Si bien estos negocios se correspondían con productos, bienes y/o servicios que eran adquiridos en el mercado a otras compañías proveedoras, con la integración vertical, la empresa consigue proveerse de ellos de manera interna. Así, puede producirse una integración vertical hacia atrás cuando la empresa entre en negocios centrados en la fase anterior a su cadena de valor, por ejemplo, cuando se convierte en su propia proveedora de factores productivos. También puede tener lugar una integración vertical hacia delante cuando entra en negocios relacionados con actividades centradas en una fase posterior de la cadena de valor; tal sería el caso de responsabilizarse del envío de sus productos a clientes si anteriormente este envío corría por cuenta de otra compañía.

Atendiendo a la integración horizontal, ésta supone la entrada de la compañía en nuevos negocios relacionados con sus productos, bien por tratarse de sustitutivos a los ya ofertados por la empresa, o bien por ser complementarios. Un ejemplo de lo anterior podemos encontrarlo en la empresa Xtraice, que además de fabricar y vender pistas de hielo sintéticas oferta en su página web máquinas limpiadoras para las mismas o estanterías para los patines.

Por otro lado, la diversificación no relacionada implica una ruptura importante en
relación con lo que hasta el momento se ha venido desarrollando en la empresa, sus
productos y mercados tradicionales. Por tanto, supone la entrada en nuevas industrias
con el propósito, en la mayoría de los casos, de diversificar el riesgo empresarial u obtener
rentabilidades de sectores atractivos que puedan encontrarse en fase de crecimiento.
Sin embargo, y pese a las ventajas descritas, esta estrategia debe desarrollarse con la
máxima cautela, pues la empresa entra en sectores de los que no posee un conocimiento
acumulado, de los que no tiene experiencias previas, por lo que el riesgo de una gestión,
dirección y control erróneos puede poner en peligro la continuidad del grupo
empresarial en su conjunto.

El Grupo ACS constituye un ejemplo de diversificación no relacionada. Este grupo
es una referencia mundial en las actividades de construcción y servicios participando en
actividades como las infraestructuras y la energía. Sus áreas de negocio son cuatro: construcción, medio ambiente, servicios industriales y participaciones estratégicas. Algunas
de ellas pueden estar relacionadas; sin embargo, la relación que existe entre otras es menor.
La actividad de construcción del Grupo ACS se enfoca fundamentalmente en el
desarrollo de todo tipo de infraestructuras de obra civil y edificación. En el área de medio
ambiente se desarrollan las actividades relacionadas con la conservación y mejora del
medio ambiente y la externalización del mantenimiento integral de edificios. El área de
servicios industriales del Grupo ACS está orientada al desarrollo, construcción, mantenimiento y operación de infraestructuras de energía e industriales dentro de un gran
número de sectores. Pero, además de realizar estas actividades (construcción, medio ambiente y servicios industriales), la compañía posee participaciones estratégicas en diversos sectores, entre los que se encuentra el energético a partir de la participación que
posee en Iberdrola. Los mercados a los que se dirige también se encuentran diversificados,
pues atendiendo al ámbito geográfico, el Grupo ACS desarrolla su actividad en
países ubicados en cinco continentes.

4.1.3. Modalidades de crecimiento empresarial

Una vez seleccionada la estrategia de crecimiento, la empresa debe elegir la forma
de desarrollarla. Los modos en que cualquier compañía puede desarrollar una estrategia
de crecimiento son tres: interno, externo o mixto.

El crecimiento interno se alcanza mediante inversiones de la empresa en su propia
estructura (aumento de la capacidad productiva mediante la contratación de más empleados,
compra de nuevos equipos productivos, ampliación de las instalaciones, inversión en tecnología, etc.). Así, es la propia compañía la que crece a partir de sus propias
inversiones, de tal modo que consigue mayor tamaño. Esta modalidad de crecimiento
implica invertir en inputs productivos para alcanzar una mayor capacidad y volumen de
producción. Entre las modalidades de crecimiento, esta alternativa es la más convencional
y la seleccionada en primer lugar por aquellas empresas que disponen de los recursos
necesarios para llevarla a cabo.

Esta modalidad de crecimiento le permite a la empresa decidir sobre los pasos más
acertados en su estrategia en tanto que selecciona sus inversiones y éstas resultan ser las
más adecuadas considerando las necesidades internas de la compañía, es decir, le ofrece
la posibilidad de tener un mayor control. Lo anterior le permite localizarse en el
lugar más idóneo y adquirir los recursos que mejor se adapten al desarrollo de su estrategia
de manera paulatina.

Un ejemplo de este tipo de crecimiento es el desarrollado por compañías que distribuyen
productos de gran consumo. El Corte Inglés, Carrefour, Mercadona y la cadena
de supermercados Más y Más, serían algunas de las empresas que mayoritariamente
crecen a partir de recursos internos.

El crecimiento externo implica que una empresa adquiera, participe o controle a otra
u otras empresas. Lo anterior puede alcanzarse mediante la compra total o parcial de
otra compañía que se encuentre en funcionamiento o por la unión de dos o más empresas.
La organización consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su
patrimonio del adquirido o participado. Esta modalidad de crecimiento se justifica por diversas razones. Guerras y Navas (2007) las clasifican en relación con que se deriven de motivos de eficiencia económica, motivos de poder de mercado u otros.

Con los motivos de eficiencia económica se persigue reducir costes a partir de la integración
de dos empresas entre las que existen sinergias, adquirir nuevos recursos y
capacidades importantes ya sea por su calidad y/o cantidad, sustituir un equipo directivo
cuando se presupone que uno nuevo puede generar un incremento de valor en la
compañía, colocar excedentes financieros en lo que se considera una inversión ventajosa
y obtener incentivos fiscales por distintas vías cuando existen políticas gubernamentales
que favorecen la integración entre empresas. Los motivos de poder de mercado se
relacionan con la posibilidad de entrada en un país o industria en los que existen importantes barreras de entrada, la reducción de la competencia que resulta de la integración
con un competidor, las ventajas estratégicas y/o en costes que obtienen empresas
cuyos productos se complementan y alcanzar rápidamente el tamaño que exige competir
a gran escala. Finalmente, otros motivos hacen referencia a la consecución de objetivos
«propios» de los directivos de la empresa, a la reducción del riesgo por adquirir el
know how de otra compañía y a responder a las presiones y/o tendencias sociales en la
industria en la que se integra la empresa.

El crecimiento externo se puede desarrollar a través de dos vías. La primera es la
integración entre sociedades, lo que normalmente implica pérdida de la personalidad
jurídica de las empresas que se integran. La segunda se relaciona con la participación
en sociedades, lo que no supone pérdida de la personalidad jurídica:

a) Integración entre sociedades

La integración más frecuente entre sociedades es la fusión. Ésta presenta distintas
modalidades: fusión por absorción, fusión pura y fusión con aportación parcial del
activo (véase la figura 4.4).

En la fusión por absorción, una empresa «A» absorbe a otra empresa «B», que
desaparece jurídicamente, quedando la primera como la empresa «A′», con el patrimonio
que poseía más el adquirido de la segunda. Recientemente, el Grupo Pérez y
Cía., presentado en el inicio de este capítulo, ha ampliado sus unidades de negocio
tras absorber a dos empresas. Así, la primera de las empresas absorbidas, Agencias
Marítimas P&B, S.A.U., tenía como única actividad la consignación de buques de
crucero y yates, y la segunda, P&B Agencies Tours, S. L.U., la organización de servicios
turísticos prestados a los buques de crucero y a los cruceristas que embarcan o
desembarcan en el puerto de Barcelona. Estos servicios ahora son prestados por Pérez
y Cía., S. L.

En la fusión pura, dos empresas «A» y «B» desaparecen jurídicamente para crear
con el patrimonio de ambas una nueva compañía «C».
La fusión por aportación parcial de activo presenta tres modalidades. En la primera,
la empresa «A» aporta una parte de su patrimonio «a» que, unido al de la empresa
«B», la cual desaparece jurídicamente, se utiliza para la creación de una nueva
sociedad, «C». En la segunda, la empresa «A» aporta una parte de su patrimonio «a» que, unido al patrimonio de la empresa «B», sirve para que el patrimonio resultante
de esta última sea «B′». Con esta modalidad de fusión por aportación parcial de activo
se puede mantener la personalidad jurídica de las dos empresas. Finalmente, a lo
anterior habría que añadir la posibilidad de que a partir de una aportación parcial
del patrimonio de dos compañías «a» y «b» surja la creación de una tercera, «C»,
pudiéndose mantener la personalidad jurídica de las dos empresas que la han creado,
«A» y «B».

Un ejemplo de fusión, recogido en prensa por Europa Press, hace referencia a la
fusión entre Iberia y British Airways para la constitución de Airlines Group (véase lectura
«Iberia y British Airways firman su fusión. Nace International Airlines Group»).


b) Participación en sociedades

La participación en sociedades implica la adquisición de una parte o de la totalidad
del capital social de otra compañía con el propósito de controlarla. Esta participación
puede ser minoritaria o mayoritaria. Así, se denomina adquisición con control absoluto
si la participación de una de las empresas (adquiriente) supone más del 80 % del
capital social de la otra empresa (adquirida). Se produce una adquisición con control
mayoritario cuando la empresa adquiriente compra más del 50 % del capital social de
la empresa adquirida. Finalmente, la adquisición con control minoritario supone que
la empresa adquiriente compre menos del 50 % del capital social de la empresa adquirida.
Si bien los anteriores porcentajes pueden variar en función del grado de dispersión
de la propiedad de la empresa. Así, hay empresas cuya propiedad está muy concentrada,
es decir, las acciones o participaciones se reparten entre pocos accionistas o socios, respectivamente, y cada uno de ellos posee una parte importante de la compañía; y hay empresas con propiedad muy dispersa, en la que el número de socios o accionistas es

muy elevado y pequeña su aportación individual en la sociedad.

Un ejemplo de participación en sociedades es la adquisición, por un importe aproximado

de 11.600 millones de euros, de la totalidad del capital social de WhatsApp por

parte de Facebook. Para muchos, esta adquisición responde a un movimiento defensivo

por parte de Facebook, para otros se justifica por la actual condición de panacea de

WhatsApp en el servicio de telecomunicaciones.

Entre el crecimiento interno y el externo se encuentra el crecimiento mixto o híbrido,

que supone el establecimiento de acuerdos de cooperación entre empresas. Esta tipología

de crecimiento se desarrolla en el siguiente subapartado dada la importancia que ha

adquirido en la actualidad ante un entorno cada vez más globalizado.

4.1.3.1. El crecimiento mixto de la empresa

Durante las últimas décadas, la cooperación se ha convertido en una forma nueva
de competir en el mercado y alcanzar y mantener la ventaja competitiva de las empresas.
Sin embargo, no parece existir unanimidad de criterio por parte de distintos
autores para delimitar su concepto. Es más, se suelen utilizar distintos términos como
alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, redes empresariales y coaliciones, no
siempre debidamente delimitados en cuanto a su alcance conceptual. A modo de síntesis,
en el ámbito empresarial, la cooperación es considerada como un acuerdo formal
entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes
a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los
resultados.

Entre las características que distinguen la cooperación empresarial, destacan las
siguientes:

— La forman dos o más empresas con personalidad jurídica independiente.
— Estas empresas deben estar dispuestas a compartir determinados recursos y/o
capacidades.
— Se debe instaurar un cierto grado de relación entre ellas a medio o largo plazo,
sin llegar a fusionarse, para realizar acciones conjuntas coordinadas.
— Su finalidad debe ser alcanzar un objetivo común, tal como incrementar las ventajas competitivas de las empresas que suscriben el acuerdo.
— Constituye una forma organizativa intermedia entre la empresa (crecimiento interno) y el mercado (crecimiento externo).
— No se establecen relaciones de subordinación o jerarquía.
— Supone un acuerdo explícito, es decir, intencionado y consciente, que puede realizarse verbalmente o por escrito.

La cooperación entre empresas ha sido estudiada bajo distintos puntos de vista:
económico, estratégico y organizacional.

Desde un punto de vista económico se explica la cooperación como una forma organizativa
intermedia entre la empresa y el mercado. Bajo este enfoque la cooperación
se justifica a partir de un criterio de eficiencia económica, cuya finalidad es minimizar
los costes de las actividades y transacciones que realiza la empresa. Así, los acuerdos de
cooperación deben realizarse cuando los costes de adquirir inputs productivos en el
mercado son altos y la adquisición de determinados recursos puede organizarse de manera
interna en la propia empresa. De este modo, los costes de las transacciones comerciales
que realiza una compañía pueden verse reducidos a través de la cooperación,
especialmente en aquellas situaciones en las que existen barreras para optar por otros
mecanismos de crecimiento interno y/o externo.

Desde un punto de vista estratégico, la empresa busca maximizar beneficios a largo
plazo a través de la mejora de su posición competitiva y, así, justifica la cooperación
como opción estratégica orientada a mejorar la competitividad de la empresa en un
entorno caracterizado básicamente por la aceleración y creciente complejidad del progreso
tecnoló gico4 y por la globalización de los mercados. En efecto, tal entorno exige
de las empresas más recursos y habilidades, así como que ambos estén más diversificados,
lo que permite dar respuesta a las características de mayor complejidad y competencia.
A partir de estos recursos y habilidades la empresa obtendrá una mayor flexibilidad
para responder al mayor grado de dinamismo y de incertidumbre. Así, las
empresas que utilizan acuerdos de cooperación pueden generar valor a través de la relación
que se produce entre los activos específicos de las compañías que participan, del
conocimiento que se genera por compartir la toma de decisiones y rutinas, de la dotación
complementaria de recursos que posee cada uno de los socios y de la colaboración
entre ellos.

Finalmente, desde un punto de vista organizacional, la cooperación se justifica como
un instrumento de aprendizaje organizativo, dado que, por un lado, sirve para transferir
alguna competencia y know how de una empresa a otra y, por otro, se puede considerar
que la cooperación permite el aprendizaje de su propio proceso y la consiguiente mejora
de su management. A su vez, lo anterior redunda en una mejora competitiva de las empresas
socio. En este sentido, se considera la importancia del aprendizaje organizacional
como uno de los principales argumentos para la formación y desarrollo de alianzas, pues
los posibles errores cometidos (por ejemplo, en la selección del socio) y las dificultades
encontradas en la formación y desarrollo de los mismos (por ejemplo, por las diferencias
culturales, por la gestión de los recursos humanos, etc.) sirven para que las empresas
aprendan y mejoren la administración de los futuros acuerdos que constituyan.

Los argumentos recogidos bajo estos tres puntos de vista se complementan con
otros aspectos que favorecen su formación. En esta línea, la incorporación al equipo
directivo de la empresa de personas con una visión y actitud menos conservadora,
menor aversión al riesgo, con disposición a ceder parte del capital y del control de la compañía, a compartir la toma de decisiones y a desvelar información sobre la organización
favorecería la creación de acuerdos de cooperación. Además, se deben considerar
factores de tipo político, pues, en ocasiones, empresas que deciden desarrollar
mercados desde un punto de vista geográfico se encuentran con regulaciones y normativas
que crean barreras de entrada a los mismos si se pretende acceder en solitario sin
establecer un acuerdo con un socio del país de destino. Otros aspectos se derivan de la
globalización de los mercados, del desarrollo de la tecnología, del acortamiento de los
ciclos de vida de los productos y de la complejidad y el ritmo excesivo de cambios que
acontecen en el entorno de las empresas. Finalmente, cuando las compañías operan en
sectores en los que los competidores utilizan alianzas estratégicas para crecer, existe
una cierta necesidad de desarrollar acuerdos para beneficiarse de las ventajas que éstos
ofrecen al resto de las empresas y no perder competitividad en relación con éstas.
Por otro lado, también existen una serie de aspectos que dificultan la formación de
acuerdos de cooperación. Éstos serían:

— Las empresas socio podrían dejar de tener total autonomía y control en la toma
de decisiones, sobre todo en aquellas relacionadas con el objeto del acuerdo.
— La formación de alianzas estratégicas, frente al crecimiento interno, puede considerarse
como el reconocimiento implícito de la empresa de su falta de competitividad
o de la escasez de algún recurso necesario para acometerlo en solitario.
— Las compañías deben asumir el riesgo de una posible merma de su ventaja competitiva,
en el caso de que el socio adquiera los recursos ofrecidos por la empresa
y decida hacer uso de ellos a través de un comportamiento oportunista.
— La propiedad de la empresa podría pasar a compartirse con socios del acuerdo,
a priori, ajenos a la compañía, con la posible merma de beneficios y la dificultad
de decidir sobre los mismos.
— La formación de la alianza implica confiar en el socio y, en ocasiones, no se está
dispuesto a desverlar información que los propietarios consideran relevante y
confidencial en relación con su empresa.
— La posibilidad de que surjan conflictos entre los integrantes de la alianza, por
ejemplo, cuando se trata de empresas competidoras o que persiguen distintos
objetivos a alcanzar con el acuerdo.
— La falta de congruencia entre las culturas o estructuras organizativas de las empresas
que forman el acuerdo.
— Las dificultades de encontrar el socio adecuado para desarrollar la estrategia de
crecimiento seleccionada por la compañía.
— La complejidad que puede surgir a la hora de gestionar y coordinar el proyecto
objeto del acuerdo puede no verse compensada con los resultados alcanzados
con el mismo.
— El enfrentamiento con posibles grupos de interés, stakeholders, que se muestren
en contra de la formación de alianzas estratégicas podría ser otro de los inconvenientes
a superar.
— El capital social de la empresa está muy disperso y existen dificultades para llegar
a la toma de decisiones, más aún cuando se trata de establecer un acuerdo
con otra empresa.

Por otra parte, los factores que favorecen la formación de acuerdos de cooperación
estarían relacionados con las anteriores dificultades en sentido inverso. Ambos se sintetizan
en la tabla 4.1.

Atendiendo a la tipología de acuerdos de cooperación, Guerras y Navas (2007) los
clasifican en relación con las actividades implicadas, el número de socios, la relación
entre los socios y la naturaleza del acuerdo. Iborra (2009) añade a las anteriores otra
clasificación en función de que la cooperación implique participación de capital. En
la tabla 4.2 se señala cada una de estas tipologías de acuerdos junto a sus características.

Considerando las distintas tipologías recogidas en la tabla 4.2, surgen numerosas modalidades
de acuerdos contractuales y de acuerdos de cooperación. Entre los acuerdos
contractuales destacan las licencias, las franquicias y la subcontratación, mientras que
entre los acuerdos de cooperación destacan los consorcios, la joint venture, las redes, los
distintos acuerdos de marketing o distribución, los contratos de I+D, servicios o suministros,
los acuerdos spinn-off, las agrupaciones de interés económico y la unión temporal de
empresas. Si bien lo anterior no pretende ser una lista cerrada y probablemente se podrían
señalar algunos más. En los párrafos siguientes se comentan algunas de estas modalidades.
Las mismas forman parten de aquellas más usadas en la práctica empresarial.

Los acuerdos contractuales como la licencia y la franquicia no se consideran acuerdos
de cooperación, pues existen argumentos que señalan cómo un acuerdo de cooperación
o el establecimiento de una alianza estratégica requiere una colaboración entre
los socios que va más allá de una contraprestación económica a recibir por las empresas
que conceden estas licencias o franquicias.

La licencia es un tipo de acuerdo contractual en el que una empresa (licenciante)
otorga a otra (licenciataria) el uso de derechos de propiedad industrial, sobre las patentes,
las marcas, el diseño, la información técnica, el know how, etc., a cambio de una
contraprestación económica. Estos derechos de propiedad industrial pueden estar relacionados con la actividad de producción, con la actividad de investigación y desarrollo
(I+D) y con la actividad de marketing de la compañía. La licencia no supone un compromiso elevado de recursos, pero tampoco lo es el grado de control de la compañía
sobre sus operaciones. El principal riesgo asumido por la empresa que la concede es la
creación de un probable competidor, la posible copia de la tecnología objeto de la licencia
y/o la calidad del producto o del servicio prestado que pueden poner en peligro la
imagen de la empresa, su reputación.

La franquicia se considera como un contrato en el que una empresa (franquiciadora)
cede a otra (franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios
dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones, por ejemplo,
temporales, a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El establecimiento
de un contrato de franquicia implica la transferencia de un producto o de
una línea de productos, el uso de una marca común, el uso de la disposición, diseño y
presentación común de los establecimientos en los que actúe el franquiciado, compartir
un know how sobre procesos de gestión y comercialización y la prestación de asistencia
técnica y comercial por parte de la empresa franquiciadora a la empresa franquiciada.

Los consorcios son entidades sin fines de lucro en las que sus miembros (empresas)
mantienen una relación a largo plazo, conservando su autonomía financiera, jurídica,
de gestión y comercial. De esta manera, a pesar de participar en el consorcio, las empresas
miembros no ceden ningún control sobre sus negocios hacia otras. Ésta es la
diferencia principal entre los consorcios y otros tipos de acuerdos de cooperación. Los
consorcios pueden implicar a varias empresas, normalmente pertenecientes a un sector
concreto, para el desarrollo de un proyecto o negocio en particular, que queda claramente
establecido con anterioridad a la creación del consorcio, tal y como podría ser el
caso de comercializar los productos de estas compañías en un nuevo mercado. Implica
la creación de una nueva entidad y entre sus ventajas está la distribución del coste de la
tarea encomendada entre un número amplio de socios y, por tanto, la distribución del
riesgo que debe asumir cada uno de ellos. En contraposición, los beneficios obtenidos
deben ser repartidos entre todas las empresas socio.

Las empresas conjuntas o joint venture implican la creación de una nueva empresa
mediante la aportación que realizan las empresas socio con la finalidad de desarrollar
en ella la actividad objeto de colaboración. Dichas aportaciones no tienen que ser necesaria
ni únicamente de carácter económico, pues la puesta a disposición de la nueva
entidad de tecnología, experiencia directiva, recursos humanos o cualquier otro tipo
de recursos (tangibles e intangibles) y capacidades por parte de los socios, también
daría lugar a la creación de una joint venture. Las empresas socio comparten riesgo,
control de la toma de decisiones y el resultado que de las mismas se derive. La creación
de ISDIN sería un claro ejemplo de este tipo de acuerdo. En 1975 los grupos internacionales
Puig y Esteve, líderes en los sectores cosmético y farmacéutico, respectivamente,
pusieron en común su experiencia, solvencia y prestigio científico para crear una
nueva compañía con foco en el sector dermatológico español, ISDIN. Posteriormente,
en 2008, Esteve, con presencia en España, Portugal, China, Italia, México y Estados
Unidos, continúa desarrollando este acuerdo de cooperación a partir de la creación de
otra joint venture, en este caso con la empresa japonesa Teijin Pharma, para crear una
sociedad conjunta en el mercado de la terapia respiratoria con oxígeno. La nueva empresa,
denominada Esteve Teijin Healthcare está participada al 50 % por ambas compañías.

Todas las modalidades de crecimiento mixto referidas anteriormente no resultan
fáciles de clasificar atendiendo al grado de cooperación que implican. De este modo
podríamos hablar de la cooperación entre empresas como una variable continua.