EL GOBIERNO DE LA EMPRESA Y SUS ÓRGANOS

Como se ha indicado en el epígrafe 2.1, cuando las empresas aumentan su dimensión,
necesitan una organización más compleja y mayores cantidades de capital. Esto
produce modificaciones importantes en las características de la propiedad y la dirección
y en sus interrelaciones.

En una empresa pequeña una persona o una familia pueden aportar los recursos
necesarios, dirigir toda la empresa y tomar todas las decisiones. Si la empresa crece, o
si nace con un tamaño grande, resulta necesaria la participación de un gran número de
personas que aporten recursos, y lo más frecuente es que el propietario de la empresa
no sea una persona, sino una sociedad en la que distintas personas ostentan una parte
del capital. Además, el incremento de tamaño obliga a la contratación de personas especializadas en gestionar organizaciones complejas que una sola persona no podría
administrar aunque tuviera una gran disposición para hacerlo.

En España la forma societaria más frecuente para empresas grandes es la sociedad
anónima, y en otros países existen formas análogas. De cada uno de los propietarios se
dice que es un accionista. En las sociedades, fundamentalmente las que cotizan en bolsa,
existen distintos tipos de accionistas: a) mayoritarios, que pueden influir, individual
o conjuntamente, en el control de la empresa; b) pequeños inversores, con escaso poder
para influir en el control, ya que sólo buscan la mayor rentabilidad para sus ahorros, y
c) inversores institucionales, tales como los fondos de inversión, fondos de pensiones y
compañías de seguros. Aunque no todos ellos tienen la misma importancia relativa,
todos ellos son dueños de la empresa.

Cuando el número de accionistas es elevado, es imposible que todos dirijan la empresa
y, en el caso de que esto fuera posible, la adopción de decisiones sería muy lenta
debido al tiempo requerido para que todos los propietarios llegaran a un acuerdo. Esta
lentitud llevaría, además, a que las decisiones fueran irrealizables: desde el comienzo del
proceso de decisión hasta que se alcanza un consenso final lo más probable es que las
circunstancias que provocaron la decisión hayan cambiado.

En estas empresas de mayor dimensión se produce el fenómeno de separación entre
la propiedad y la dirección, lo que hace que se presente con bastante frecuencia una
situación de divergencia de intereses y de asimetría de información entre ambos grupos.
La teoría de la agencia explica los problemas que pueden surgir en una relación de negocio
cuando una persona delega la autoridad para tomar decisiones en otra (Jensen y
Meckling, 1976). A partir de esta teoría, se puede comprender cómo los directivos no
siempre actúan en beneficio de los propietarios por tener funciones de utilidad distintas.
Los intereses del directivo, derivados de su propia función de utilidad, tienen componentes
monetarios: retribuciones, incentivos, y no monetarios como promoción, autonomía,
prestigio o poder (Guerras y Navas, 2007), además de la propia seguridad o
permanencia en la dirección. 

La mayor parte de estos objetivos se pueden conseguir en mejores condiciones mediante el crecimiento de la empresa ya que éste permite, con carácter general, mayores posibilidades de promoción, de retribución o de poder. Pero el crecimiento de una empresa no es sinónimo de creación de valor; el crecimiento se puede hacer creando valor o destruyéndolo. También es posible, en algunos casos, crear valor mediante la reducción del tamaño de la empresa o a través de la reestructuración.

En consecuencia, los intereses de los directivos pueden entrar en conflicto con los
objetivos de los accionistas por lo que, si los objetivos de la propiedad y la dirección
divergen, ello puede traducirse en la búsqueda de objetivos empresariales diferentes
(creación de valor frente al crecimiento). En esta situación, una discrecionalidad amplia
de los directivos en la toma de decisiones puede afectar al objetivo de los accionistas, de
tal manera que la maximización de su riqueza sea sustituida por objetivos más próximos
a los directivos, como puede ser el crecimiento empresarial o la generación de los recursos
suficientes para asegurar la independencia de la vida de la empresa de los mercados
de capitales, más vinculados a la satisfacción de los intereses de la dirección.

Del mismo modo, la dirección puede efectuar una valoración del riesgo empresarial
diferente a la del accionista.  El directivo puede conseguir reducir el riesgo global de la

empresa mediante la diversificación, protegiéndose así del riesgo de pérdidas que podrían
poner en peligro su permanencia en la empresa. La decisión de diversificación
también reduce el riesgo de los accionistas como inversores, pero éstos no tienen por
qué estar interesados en la diversificación de la empresa dado que pueden diversificar
por sí mismos su cartera de inversiones financieras en otras empresas, con más facilidad
y con mayor autonomía.

Ante estas posibles fuentes de conflicto, se hace necesario el control de la dirección
por parte de la propiedad. Para ello la propiedad dispone de un conjunto de mecanismos
que permiten un cierto control sobre la dirección, de modo que asegure la confluencia
de intereses. Por gobierno de la empresa se entiende los distintos mecanismos
disponibles para ejercer el control de la propiedad sobre la dirección.

2.4.1. Órganos de gobierno de las sociedades de capital

Los accionistas son los dueños de la empresa y forman el órgano supremo de las
sociedades de capital, que es la denominada «Junta General de Accionistas»; generalmente,
se convoca una vez al año y en ella se deciden las grandes líneas de actuación de
la compañía. Para agilizar el funcionamiento de la empresa, la junta general de accionistas
delega muchas de sus decisiones en un número reducido de personas que son quienes
las toman. Así pues, la junta general elige una, dos o más personas para que dirijan la
empresa en su nombre y sean los representantes legales de la sociedad: son los administradores. Cuando los administradores son más de dos personas, que es lo normal, tiene que constituirse el «Consejo de Administración», de modo que una de las tareas fundamentales de las juntas es elegir, renovar y revocar los cargos de dicho consejo.

El consejo de administración estará formado por un número reducido de personas,
consejeros, que representan los intereses de los propietarios, y también suele integrar a
personas con conocimientos sobre las actividades que la empresa desarrolla. Está liderado
por un presidente que suele disponer de voto de calidad para dirimir conflictos.

Los consejeros pueden ser internos o externos, en función de si pertenecen o no al equipo
directivo. Los consejeros externos a su vez pueden ser dominicales, cuando representan
a un accionista significativo, o independientes. Estos últimos tienden a defender los
intereses de los accionistas minoritarios.

El consejo se reúne con cierta frecuencia, pero suele delegar en un número reducido
de personas: la «Comisión Ejecutiva», o en una o dos personas que siguen el día a día
la actividad de la firma: el «Consejero Delegado». El consejero delegado en muchos
casos coincide con el director general de la empresa.

El primer ejecutivo o director general, ya sea el propio consejero delegado o ya sea
elegido por el consejo, es el que, de hecho, dirige la compañía sin perjuicio de que, si su
actuación no responde a las expectativas de la propiedad, sea movido de su cargo. Con
frecuencia, presidente del consejo, consejero delegado y director general coinciden en la
misma persona, aunque esto no es aconsejable, ya que se ve dificultada la misión de
control del consejo de administración.

Del director general dependen todas las demás personas de la empresa. Ayudan al
director general en sus funciones los directores funcionales o directores de segundo nivel,
que forman el consejo de dirección o equipo de alta dirección (Top Management
Team), cuya misión es facilitar e incluso posibilitar la coordinación de todas las áreas
de la empresa. Por debajo de la alta dirección se encuentran los mandos intermedios,
directivos que dependen de otros y que a su vez tienen su último nivel en aquellos trabajadores de los que no depende nadie más.

2.4.2. Órganos de gobierno en las empresas de economía social

El modelo de gobierno constituye uno de los principales elementos diferenciadores
de las empresas de economía social frente a las empresas tradicionales capitalistas. Democracia económica, empresas autogestionadas, proceso de decisión democrático, principio de una persona, un voto, son algunas de las locuciones utilizadas para referirse al
modelo de gobierno de las empresas de economía social y, en particular, al de las empresas
cooperativas, y esta característica es considerada como la más importante de
cuantas marcan sus señas de identidad.

El supuesto central del modelo de gobierno de las cooperativas radica, como bien
señala el Segundo Principio Cooperativo de la Alianza Cooperativa Internacional
(ACI), en que son organizaciones gestionadas democráticamente por sus socios, quienes
participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Aquellos
socios elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante
los demás socios. Desde esta perspectiva, este modelo reposa sobre varias premisas, que
integran la vertiente política de la cooperativa:

• 1. Los socios gestionan y deciden democráticamente, en Asamblea General.
• 2. Participan activamente en la Asamblea General y en la elección de representantes.
• 3. Los cargos representativos, integrados en el Consejo Rector, representan y gestionan.
• 4. Los cargos representativos son responsables ante los socios.
• 5. Las cooperativas, especialmente las de mayor dimensión, pueden dotarse de directivos y personal administrativo asalariado, con objeto de ejecutar las decisiones de los socios y lograr un buen funcionamiento económico.

El flujo de decisiones y los órganos de gobierno cooperativo se pueden ver en la
figura 2.6.

La Asamblea General de socios. Es el órgano soberano de la cooperativa y su regla
de decisión es la democrática. En la práctica, la aplicación de tales principios canónicos
presenta, sin embargo, algunas disfuncionalidades. La regla democrática lleva inherente
una intensa fragmentación y, por tanto, dispersión del voto en el órgano soberano, la asamblea.
Esta fragmentación lógicamente se acentúa cuando crece el tamaño de la cooperativa.
Como señala Spear (2004), el problema radica en que, como ha demostrado la
teoría (también para las empresas capitalistas), el intenso fraccionamiento del voto favorece
el control de la empresa por sus directivos. Un segundo problema radica en la
dificultad de lograr una efectiva participación activa del socio.

Los Consejos Rectores. En la cooperativa, los miembros de los consejos rectores son
elegidos democráticamente por los socios para representar y gestionar la empresa. Desde
el punto de vista del gobierno cooperativo, los consejos rectores suscitan dos problemas
centrales: a) el de su eficacia en el desempeño de su función en el marco del gobierno
cooperativo, en concreto, la vigilancia de los directivos, la protección de los intereses de
los socios, la promoción de la participación de éstos y el desarrollo de un eventual proyecto
ideológico propio, y b) el de su legitimidad como representantes de los socios, que
les han votado, y deben tener en cuenta algunas veces intereses en conflicto.

2.4.3. Códigos de buen gobierno

El gobierno de la empresa puede entenderse desde una doble perspectiva. La primera,
que se acaba de describir, es una perspectiva financiera, que solamente tiene en cuenta el deber de los directivos con los propietarios de los medios de producción. Los
consejos de administración tienen la responsabilidad de avisar, aconsejar y, en tono
crítico, escuchar los informes de la dirección, valorar el rendimiento de la empresa, actuar
en tareas designadas al consejo y sugerir medios para mejorar la organización. Los
accionistas seleccionan un consejo de administración que se supone representa sus intereses
en la organización. El consejo tiene la responsabilidad de salvaguardar las inversiones
de los accionistas dentro de la compañía. El consejo de administración juega el
rol de intermediario entre los mandos de la empresa y los accionistas.

na segunda perspectiva, mucho más estratégica, amplía las obligaciones de los
directivos al resto de los grupos que tienen intereses en la empresa y que, de algún
modo, realizan inversiones y arriesgan las rentas que les corresponden. Por eso, quienes
dirigen las sociedades deben dar cuenta a los propietarios y actuar en función del interés
social, que es la maximización del valor de la empresa. La maximización del valor
de la empresa significa más valor para el accionista, pero respetando el derecho y cumpliendo las obligaciones con otros grupos de interés (trabajadores, clientes, acreedores
y el resto de partícipes y agentes sociales). En la lectura se exponen ejemplos de posibles
conflictos entre los grupos de interés en la empresa.

De esta forma surge, en la última década del siglo XX, un movimiento de reforma de
los mecanismos que garantizan los intereses de los propietarios y del resto de los grupos
de interés, cuyo origen se encuentra en el mundo anglosajón y cuya extensión al resto de
los países se debe a la globalización de la economía y a la internacionalización de los
mercados. En el fondo de este movimiento se encuentra la preocupación de los distintos
agentes sociales por asegurar la responsabilidad, la transparencia, la eficiencia y eficacia
de las sociedades, fundamentalmente las que cotizan en bolsa, aunque también existen
iniciativas de creación de códigos de buen gobierno en las empresas de participación.

La preocupación por el gobierno en las empresas se ha visto reforzada a principios
del siglo XXI, debido a la aparición de importantes escándalos financieros que involucran
a grandes sociedades, principalmente en Estados Unidos, como el caso Enron,
y que provocan una profunda conmoción en los mercados financieros y en la sociedad.

Así surgen iniciativas como el Informe Cadbury en el Reino Unido en 1992, el informe
Vienot en Francia en 1995 o el informe Olivencia en España en 1998. En el caso
español, este primer informe fue actualizado y completado posteriormente por el informe
Aldama, de 2004, y por el Código Unificado de Buen Gobierno o Código Conthe,
de 2006. Este último pretende integrar las recomendaciones de los anteriores y servir de
base para regir la actuación de las empresas cotizadas a partir de 2008.

El Código Conthe tiene cincuenta y ocho recomendaciones que son de aplicación
voluntaria, si bien las empresas deben justificar, en su caso, por qué no cumplen con
algunos de sus preceptos. Las recomendaciones más importantes se pueden agrupar en
los siguientes apartados:

• 1. Composición del consejo. Los consejeros externos deben constituir una amplia mayoría del consejo.
• 2. Características del consejero independiente. Un consejero no será independiente si ha sido empleado o ejecutivo de la empresa (salvo que hayan transcurrido tres o cinco años, respectivamente, desde su salida), si ha sido auditor externo en los últimos tres años, si ha mantenido con la empresa negocios en el último año. Y se le limita el período de permanencia a doce años.
• 3. Tamaño del consejo. Su número deberá estar comprendido entre cinco y quince miembros.
• 4. Presencia femenina. Se procurará la igualdad de género en el consejo.
• 5. Presidencia. Se recomienda la separación en el cargo del presidente del consejo y el del director general como máximo ejecutivo de la empresa.
• 6. Retribución de los consejeros. La política de retribución será sometida a la junta general de accionistas y deberá informarse de las retribuciones individualizadas.
• 7. Limitación de voto. En la junta de accionistas no se deberá limitar el número máximo de votos que pueda emitir un mismo accionista.

2.4.4. Otros mecanismos de gobierno organizativo

Cada empresa puede elegir el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno
que considere oportunos teniendo en cuenta el coste, en términos monetarios, de tiempo
y recursos que supone cada uno frente a su eficacia, medida en términos de incremento
de valor que se consigue en la empresa. Los principales mecanismos pueden
clasificarse en internos y externos (Navas y Guerras, 2002). Los primeros utilizan la
supervisión directa y los incentivos a los directivos, mientras que los segundos basan su
funcionamiento en los mercados con los que se relacionan (véase la figura 2.7).

Los mecanismos internos tienen su origen en la propia empresa y están diseñados
por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel,
control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel. El consejo de administración,
como se ha indicado más arriba, es un mecanismo del control continuo
que la propiedad hace de la actuación de los directivos.

Otro mecanismo interno es el sistema de incentivos que buscan vincular los intereses
de los directivos con los de los propietarios mediante la redacción de contratos que
vinculen los objetivos propios de los directivos con la creación de valor en la empresa.
Los sistemas de incentivos pueden abarcar una amplia gama, siendo los más frecuentes
las retribuciones variables, el acceso a la propiedad y la carrera profesional.

Los sistemas de retribución variable directa se basan en vincular el salario de los
directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor en la empresa, considerando no sólo el beneficio, sino el riesgo unido al mismo. Los sistemas de incentivos
basados en la participación en la propiedad consisten en entregar a los directivos acciones
total o parcialmente liberadas. Estos instrumentos buscan vincular de forma directa
la retribución de los directivos con el aumento del valor de las acciones de la empresa
en el mercado, orientando así su gestión hacia el objetivo de creación de valor a más
largo plazo y haciendo converger los intereses de ambos grupos.

También es posible incentivar al directivo vinculando su carrera profesional con los

éxitos logrados en su gestión o con la permanencia en la empresa, evitando así la amenaza

de ser despedido si no crea valor. Otras formas de recompensa pueden revestir

formas muy variadas como retribuciones en especie, dotación de fondos de pensiones,

servicios sociales o reconocimientos públicos del trabajo.

Los mecanismos externos de control directivo se basan en el poder que sobre la actuación
de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la propia empresa,
sin que ésta tenga que asumir ningún coste adicional por su utilización. En este sentido,
son considerados como mecanismos indirectos de control. Entre ellos se encuentran la
actuación de cuatro mercados: el mercado de compraventa de empresas, el mercado de
capitales, el mercado de directivos y el mercado de bienes y servicios.

En la medida en que estos mecanismos funcionen, la propiedad tendrá mayor capacidad
de control sobre la dirección y ésta menos discrecionalidad, por lo que los objetivos
de ambos grupos tenderán a converger.

El control del mercado de empresas sobre el directivo tiene su fundamento en que si
los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos
personales a costa de los accionistas y la empresa obtiene peores resultados de los que
potencialmente podría obtener, se podría incentivar a inversores externos a comprar la
empresa y a reemplazar su actual dirección.

El mercado de capitales presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y
directivos en función del valor que tiene la empresa en el mismo. Si los directivos realizan
una buena gestión, quedará reflejado en el mercado de capitales con un incremento
de la valoración de la empresa (mayor cotización de las acciones). Si, por el contrario,
la valoración del mercado no es la adecuada como consecuencia de una mala gestión,
los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la dirección, o bien pueden surgir
operaciones de cambio de propiedad que lleguen a afectar a la supervivencia de la actual
dirección a través del mercado de empresas.

También cuando la empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia
en los mercados de bienes y servicios finales y el mercado de directivos presionan
para que el objetivo de la empresa sea el de maximizar su valor.