LA DIRECCIÓN. CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES

No es sencillo explicar la labor de los directivos, pues son diversos los puestos de
dirección y la actividad de las organizaciones difiere en muchos aspectos. No obstante,
los investigadores de la administración, después de muchos años de estudio, crearon tres
esquemas de clasificación para describir la labor de los directivos en las organizaciones:
por funciones, por papeles o roles y por habilidades.

2.3.1. Funciones directivas

De acuerdo con esta clasificación, los directivos realizan ciertas actividades o funciones
al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás.
La ejecución del trabajo del directivo incluye cuatro funciones básicas: planificación,
organización, dirección del comportamiento y control (figura 2.3). Dichas funciones no
siguen una secuencia rígida predeterminada. El tiempo que el gerente dedica a cada una
de ellas depende del puesto que desempeña en la organización. Se va a definir brevemente
lo que abarca cada una.

La planificación realiza una reflexión de la que se deriva hacia dónde ir, lo que implica:
a) formular los objetivos que persigue la organización; b) determinar los cursos
de acción necesarios para alcanzarlos, y c) identificar y decidir cómo distribuir los recursos de la organización para conseguir los objetivos. Los fundadores de Nike son un
buen ejemplo de directivos que planifican su trabajo, mostrando la importancia de la
innovación en el desarrollo de las prendas deportivas, qué productos podrían vender a
los clientes y la importancia de contar con empleados para expandirse. En este sentido,
asimilaron bien lo que significa la planificación.

Históricamente, la planificación se ha descrito como un proceso que emana desde el
nivel superior de la organización hacia el inferior, de manera que los altos directivos
establecen los planes de negocio y comunican a los demás las instrucciones para su
puesta en práctica. Sin embargo, la concepción más moderna de la planificación concibe
ésta como un proceso dinámico en el que todos los empleados de la organización
utilizan sus propias ideas y las de sus clientes, proveedores y otros grupos de interés para
identificar oportunidades que permitan crear, aprovechar, reforzar y sostener una ventaja
competitiva. Este proceso dinámico gira en torno al objetivo de crear cada vez
mayor valor.

La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita
que los empleados realicen los planes y cumplan las metas. Consiste en asignar las
tareas, agrupar las actividades en departamentos y distribuir la autoridad y los recursos
entre los miembros de la empresa u organización. Aún en los inicios de la andadura en
Nike, Bowerman y Knight, dividieron el trabajo. Este último llevaba la gestión y Bowerman
se dedicaba a la investigación y desarrollo. En la Universidad los departamentos
se agrupan en función de las áreas de conocimiento a las que están adscritos los
profesores. El grado de especialización es alto y la autoridad y la responsabilidad está
repartida a lo largo de toda la organización, los puestos de trabajo tienen una gran independencia y se les asigna una gran responsabilidad. Su estructura está poco jerarquizada.

Mediante una organización eficaz los directivos coordinan mejor los recursos humanos,
materiales y de información. El éxito de una organización depende en gran
medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.

La dirección del comportamiento intenta influir en las personas para que presten su
esfuerzo y contribuyan voluntariamente y con interés al logro de los objetivos. La función
de dirección del comportamiento se ejerce a través de las subfunciones de liderazgo,
motivación y comunicación. Debe crearse una cultura y unos valores compartidos,
comunicar los objetivos a los empleados y motivarlos para que logren un adecuado
desempeño. Los directivos dirigen cuando motivan a los empleados, influyen en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicación
o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados.

Carla Royo-Villanova fundadora de Carla Bulgaria Roses Beauty, en una entrevista
concedida al diario Expansión (8/02/2012), hace la siguiente declaración, en donde se
puede ver reflejada la función de dirección del comportamiento: «Quiero que el equipo
disfrute de su vida más allá de la empresa». «Siempre he dicho que mi manera de entender
la empresa es con un equipo que no trabaja para ti, sino contigo. Además de los
resultados, busco que mis empleados estén felices en su vida personal y profesional
porque quiero que se tomen la empresa con la misma ilusión que tengo yo». Por este motivo, la fundadora concede total libertad a sus empleados para que trabajen desde
casa y organicen su tiempo en función de su carga laboral y ella misma carece de secretaria:
«soy yo la que organiza mi agenda».

La última función directiva es la de control. Después de fijar las metas (planificación),
formular los planes (planificación), decidir el esquema de relaciones (organización)
y contratar, capacitar y motivar al personal (dirección del comportamiento), es
preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay que comparar el desempeño
real con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas es preciso
rectificar el desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos
por función de control.

Las organizaciones prestan una gran atención a la función de control, debido al
carácter dinámico del entorno económico actual, que demanda cambios y elevados
procesos de aprendizaje. Las tecnologías de la información permiten implantar controles
de manera eficaz, así como ayudar a todos los empleados a utilizar la información
para tomar decisiones, aprender y realizar nuevas aportaciones. Nike establece presupuestos
para cada línea de calzado: de entrenamiento, aeróbicos, caminata, baloncesto
y fútbol, y hace responsables a los empleados del cumplimiento de los objetivos de
producción y financieros. Si una línea de producto no cumple los objetivos se reemplaza.
Knight dedica parte de su tiempo a viajar por el mundo y visitar a comerciantes
minoristas. Así, conoce lo que desean los clientes en términos de calidad del producto,
rendimiento y precio. Luego, se sirve de estos conocimientos al fijar normas de desempeño
para la empresa.

2.3.2. Roles directivos

El intelectual canadiense Henry Mintzberg (1973) propuso un enfoque alternativo
para describir la función de dirección. Basó su sistema de clasificación en estudios de
investigación sobre la forma en que los administradores emplean su tiempo en el trabajo
y se orientó hacia los «roles» que él denominó «conjuntos organizados de conductas
». Aun cuando esta forma de ver las actividades del trabajo del directivo no ha reemplazado
el enfoque funcional, llamó mucho la atención porque favorece el entendimiento
y ofrece datos adicionales que no son tan fáciles de observar en la perspectiva anterior.

Mintzberg organizó su tipología de los roles directivos en tres categorías principales
(interpersonales, de información y de decisión), cada una de las cuales contiene roles
específicos. Este sistema comprende en total diez roles, como muestra la tabla 2.3.

Roles de información. Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales que el directivo establece y se puede destacar actualmente la importancia
de Internet para que el directivo establezca contactos y los mantenga. Los tres roles de
información específicos que Mintzberg identificó son los siguientes:

• El rol de monitor. Este tipo de conducta implica la búsqueda continua de información que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podrían afectar al trabajo de su unidad y al suyo propio. La monitorización, en general, tiene que ver con información escrita y hablada, así como con hechos «sencillos» y «complejos». Un directivo que pasa largo rato en la sala de descanso del personal charlando con otros colegas con la finalidad de reunir datos sobre un nuevo desarrollo industrial sería ejemplo de este rol.
• El rol de difusor. El directivo no sólo recibe información, sino que también la envía. Con frecuencia envía información que el receptor desea, pero que sinla ayuda del directivo le sería muy difícil adquirir. El supervisor que se entera
de los planes de reorganización de su área por parte de la dirección intermedia
y comunica dicha información a sus subalternos estaría actuando en su rol de
difusor.     
• El rol de portavoz. Con frecuencia se solicita al directivo que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad ante otros individuos o grupos dentro de la organización. En los niveles administrativos superiores, este rol del portavoz interno también podría complementarse con un componente externo, en el cual la organización y sus actividades e interesesa menudo deben manifestarse al mundo exterior. Cuando el directivo de laregión oriental se reúne con otros gerentes regionales y muestra las visiones operspectivas del personal de ventas de su región sobre si es probable que funcioneel nuevo plan de incentivos de ventas propuesto, está desempeñando un rolde portavoz.

Roles interpersonales. Los papeles interpersonales se componen de tres clases de
conductas y, de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal
que la organización le otorga al administrador, a saber:

• El rol de cabeza visible o representante. Esta serie de conductas implica un énfasis en actividades protocolarias, como atender una labor de asistencia social, dar la bienvenida a un dignatario extranjero o presidir una celebración de despedida para un empleado que se jubila. Aunque en alguna ocasión específica quizá esta conducta no sea importante en sí, la actividad llega a ser un componente indispensable en el trabajo de un administrador.
• El rol de líder. Este papel consiste en esencia en influir en los demás o en dirigirlos. La conducta del líder se demostraría cuando, por ejemplo, el líder del equipo de un proyecto recién adjudicado por la empresa reúne a miembros elegidosN cuidadosamente para analizar su visión, las metas del equipo y sus ideas.
• El rol de enlace. Este papel destaca los contactos que el directivo tiene con las personas externas a la cadena de mando de la autoridad formal. Tales contactos incluyen no sólo a los otros directivos dentro de la empresa, sino también a muchos individuos fuera de ella, por ejemplo, clientes, proveedores, funcionarios dela administración pública y administradores de otras organizaciones. Asimismo,comprende interacciones horizontales, en contraste con las interacciones interpersonales verticales del directivo y resalta el hecho de que una parte importante del trabajo de los directivos consiste en servir como intermediarios entre su propia unidad y otras unidades y grupos.  El rol de enlace se aplicaría a la situación en que un gerente de marketing interactúa con clientes clave para saber acerca de sus reacciones ante las nuevas ideas del producto.

Roles de decisión. La última categoría de roles, en este sistema de clasificación, se
relaciona con los requerimientos para la toma de decisiones del trabajo de un directivo.
Mintzberg distinguió cuatro roles de decisión:

• El rol de emprendedor. Los directivos no sólo toman decisiones rutinarias en el trabajo, sino que a menudo se comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos proyectos. Esta conducta emprendedora dentro de la organización suele implicar una serie de decisiones que permiten la evaluación continua respecto a seguir adelante con las nuevas empresas o abandonarlas. Este tipo de comportamiento conlleva cierto grado de riesgo. Suponga, por ejemplo, un directivo de producción de bajo nivel que propone una idea para que se cree una nueva unidad organizacional de ventas, que analiza con sus colegas y luego, con base en sus reacciones, la modifica y la presenta a la administración en el nivel superior. Ese administrador estará manifestando una conducta emprendedora que va más allá de sus responsabilidades cotidianas. El rol de gestor de anomalías. Los directivos deben ser capaces de responder ante los conflictos o problemas. En este papel, el administrador a menudo actúa como juez, solucionador de problemas o moderador de conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar que los asuntos problemáticos pequeños crezcan y se compliquen. En una situación de descontento de los trabajadores ante una tarea particularmente desagradable, pero necesaria, interviene para resolver la situación, está funcionando como gestor de anomalías.
• El rol de asignador de recursos. Los recursos de todo tipo casi siempre son limitadosen las organizaciones y una de las principales responsabilidades de los directivos es decidir cómo distribuir los recursos que están bajo su responsabilidad. Las decisiones sobre asignación tienen un efecto directo en el desempeño de una unidad. El directivo del servicio de la recepción en un gran hotel es quien decide cuántos y cuáles oficiales se asignarán a cada turno; así estará ejerciendo el rol de asignador de recursos.
• El rol de negociador. Este tipo de comportamiento directivo se refiere al hecho de que a menudo se le requiere para que realice acuerdos con personas de otras nunidades o de otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto directivo). El administrador que se encuentra en esta situación de decisión es responsable de saber qué recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones bnegociadas. La persona de un equipo negociador que ayuda a establecer una nueva empresa conjunta con una compañía externa estaría desarrollando el rol de negociador.

El conjunto de roles que se describen en el análisis de Mintzberg sobre el trabajo
administrativo destaca la considerable variedad de conductas que exigen esos tipos de
puestos de trabajo. Entre los distintos papeles realizados por un directivo existen interrelaciones. Por ejemplo, en la negociación del convenio colectivo de una empresa, el
directivo actúa simultáneamente como negociador, cabeza visible, portavoz y asignador
de recursos.

El grado de importancia de cualquier rol específico variará de manera considerable
de un trabajo administrativo a otro. El lugar donde el trabajo se articula con la organización
tendrá mucho que ver con qué rol o roles particulares se enfatizan en la organización.
La mezcla de roles que desempeñará el supervisor de los cajeros de servicio al
cliente de una sucursal bancaria es indiscutiblemente distinta de la mezcla de roles que
tendrá el vicepresidente del banco. Sin embargo, Mintzberg sostiene que los diez roles
conforman un todo y que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo administrativo deben tenerse en cuenta todos ellos.

2.3.3. Habilidades directivas

Como cualquier otra actividad humana, la administración implica el ejercicio de
habilidades, es decir, de capacidades altamente desarrolladas así como de competencias.
Las habilidades son el resultado de una combinación de aptitud, educación, capacitación
y experiencia. Adquirir esas competencias mediante formación y capacitación se
ha convertido en una prioridad tanto de quienes aspiran a ser gerentes como de las
organizaciones donde trabajan. Se han identificado tres tipos de habilidades primordiales
para las tareas directivas: habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales (véase
la figura 2.4). La falta de estas habilidades puede inducir al fracaso.

Uno de los principales problemas de quienes crean pequeñas empresas es que no
poseen las habilidades conceptuales y humanas convenientes, a pesar de lograr el nivel
adecuado de las técnicas. La necesidad de poseer más cantidad de unas u otras habilidades
cambia en función de los niveles de responsabilidad de cada directivo. El grado en
que se requiere cada habilidad puede variar con el puesto ocupado, aunque todos los
directivos deben tener un nivel mínimo de todas ellas para lograr un buen desempeño.

Las habilidades conceptuales a menudo llamadas destrezas cognoscitivas o complejidad
cognoscitiva, tales como el razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas,
son elementos de predicción relativamente confiables sobre la eficacia administrativa.
Estas habilidades son las que deben poseer los directivos para pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los directivos contemplan
la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el
lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son más importantes en los
niveles administrativos superiores. Es por ello por lo que, a medida que los gerentes
ascienden en jerarquía, deben ir desarrollando habilidades conceptuales, pues, de lo
contrario, sus posibilidades de promoción disminuirán. Así, por ejemplo, un director de
marketing que esté inmerso en cuestiones técnicas, en vez de pensar estratégicamente,
no tendrá éxito en puestos de alta dirección, ya que muchas de las responsabilidades en
este nivel requieren una visión global: toma de decisiones, asignación de recursos e innovación.

Las habilidades humanas o interpersonales se refieren a la capacidad de colaborar
con otras personas y de trabajar eficazmente en equipo. Se manifiestan en la forma en
que un directivo se relaciona con sus subordinados, e incluyen la capacidad de motivar,
facilitar, coordinar, dirigir, comunicar y resolver conflictos. Se ha demostrado que las
habilidades interpersonales como sensibilidad, persuasión y empatía son muy importantes
en todos los niveles de la administración, aunque lo son más en los niveles bajo
y medio. Al igual que las habilidades conceptuales, las humanas pueden aprenderse
mediante formación y capacitación.

Las habilidades humanas se han convertido cada vez en más decisivas, a medida
que crecen la globalización, la diversidad de la fuerza de trabajo, la incertidumbre y
la competencia para reclutar personas con conocimientos y habilidades especiales.
Hoy los directivos necesitan preocuparse por las necesidades emocionales de las personas
y no sólo por las necesidades físicas relacionadas con las tareas del puesto.
A menudo, las empresas pierden buenos empleados bajo la responsabilidad de sus
superiores, que no muestran respeto ni consideración por ellos. Una manera de que
los directivos entiendan sus fuerzas y sus debilidades es solicitar a sus superiores,
compañeros y subordinados que les aporten retroalimentación acerca de su desempeño.
La retroalimentación completa y directa ayuda a los directivos a fortalecer sus
habilidades humanas.

Las habilidades técnicas entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos,
procesos, equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo
y cuándo utilizar ese conocimiento. Las investigaciones muestran que esas habilidades,
en especial, son importantes en las etapas iniciales de la formación directiva. Muchos
gerentes de primera línea promocionan a mandos intermedios por la calidad de sus
habilidades técnicas. Sin embargo, ello puede contribuir al fracaso, debido a que pierden
importancia respecto a las habilidades humanas y conceptuales, al ir avanzando por la
escala jerárquica. Las habilidades técnicas parecen haber sido particularmente críticas
para la puesta en marcha de varias empresas de éxito, como aquellas donde participaron
Steve Jobs y Steve Wozniac en Apple Computer, o Bill Gates en Microsoft. Tanto
en una situación de emprendimiento como en un escenario organizacional más grande,
las habilidades técnicas suelen ser necesarias para dirigir de manera eficaz, aunque por
lo general no resultan suficientes.

2.3.4. Niveles de dirección

Una organización pequeña por lo general sólo cuenta con un nivel directivo, a menudo,
el fundador o el propietario o el director ejecutivo. En cambio, las grandes organizaciones,
por lo general, poseen más de un nivel gerencial con diversos objetivos, tareas,
responsabilidades y autoridad. Así pues, un directivo de primera línea de un
establecimiento comercial de una gran cadena de distribución actúa de forma muy
distinta al director general. En la figura 2.5 se aprecian los tres niveles directivos fundamentales.

Directivo de primera línea. Es responsable de la producción de bienes y servicios.
Puede llamárseles jefes de venta, de sección o supervisores de producción, dependiendo
de la empresa. Los empleados que dirige realizan labores básicas de producción de bienes
o servicios. Por ejemplo, un directivo de primera línea en una planta metalúrgica
supervisa a empleados que producen acero, operan y dan mantenimiento a la maquinaria
o elaboran órdenes de almacenamiento y transporte. El directivo de ventas de un
concesionario de automóviles español supervisa a los vendedores que muestran los
automóviles a los clientes en la sala de exhibición. Un gerente de venta de automóviles
japonés trabaja en una oficina provista de ordenadores y teléfonos a la manera de un
centro de telemarketing y supervisa al personal de ventas, el cual acude a casa de las
personas para venderles los coches.

Directivo intermedio. Es quien recibe las estrategias y políticas generales de la alta
dirección y las traduce en metas y planes específicos que deben instrumentar los directivos
de primera línea. Es común que los directivos intermedios ocupen cargos como jefe
de departamento, director de fábrica o director financiero. Son responsables de dirigir y
coordinar las actividades de los directivos de primera línea y, en ocasiones, del personal
administrativo como empleados de la oficina, recepcionistas y asistentes de dirección.

Muchos directivos intermedios comienzan su carrera y pasan varios años como directivos
de primera línea. Aun así, el ascenso con frecuencia resulta difícil y a veces
traumático. El marcado énfasis en el desempeño del grupo y la asignación de recursos
representan las diferencias más importantes entre los directivos de primera línea y los
mandos intermedios. Estos últimos, a menudo, participan en la revisión de los planes
de trabajo de diversos grupos, los ayudan a establecer prioridades y negociar y coordinar sus actividades. Además, tienen que fijar fechas objetivo, decidir a qué proyectos
hay que asignar dinero, personal y materiales, y traducir los objetivos generales de la
alta dirección en planes, programas y procedimientos operativos concretos. Una imagen
habitual es contemplar al mando intermedio gran parte de su jornada hablando por
teléfono, asistiendo a reuniones de grupos de trabajo y preparando y revisando informes.
Sin embargo, no suelen afrontar los aspectos técnicos del trabajo, de modo que
cualquier habilidad técnica con que cuenten sólo tiene una utilidad indirecta. En muchas
organizaciones actuales, preparar a los subordinados y ayudarlos a crecer en la
organización resulta esencial para que lo vean como un buen directivo.

Cuando los directivos intermedios no logran desarrollar a su personal, probablemente
baje la moral del grupo y se genere una gran rotación. En las empresas más
avanzadas cada vez se les pide que sean más innovadores y emprendedores, que administren
el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios. En la lectura sobre la difícil
labor del jefe intermedio se recogen distintas opiniones sobre la actividad en el trabajo
del mando intermedio y sus prioridades.

La alta dirección. La constituyen los directivos que están en la cumbre de la jerarquía,
los máximos responsables de la empresa, es decir, son los directivos senior de una
organización y los responsables de la administración general. El presidente ejecutivo
(CEO, Chief Executive Officer) de una organización es el directivo más importante y de
mayor nivel. Una preocupación básica del presidente ejecutivo es la creación de un
equipo de alta dirección coherente, un grupo compuesto por los directivos que mayor
responsabilidad tienen en la consecución de los objetivos de la organización. Los cargos
más comunes de alta dirección son: director general, presidente, presidente del consejo
de administración, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. La alta dirección
consume la mayor parte de su tiempo en funciones de planificación y organización. Es
responsable del desempeño de todos los departamentos: tiene una responsabilidad
multi departamental. Fija el rumbo de la organización, formula los objetivos estratégicos
(el tipo de bienes que producirá la organización, por ejemplo), decide cómo deben
interactuar los departamentos y vigila la forma en que los mandos intermedios utilizan
los recursos para obtener un nivel de desempeño suficiente.

Por lo general, se centra en los aspectos de largo plazo y concede gran importancia
a la supervivencia, el crecimiento y la eficiencia general de la organización. En última
instancia, la alta dirección es la responsable del éxito o fracaso de la organización y su
desempeño está sometido a la observación constante de personas de dentro y fuera de
las organizaciones, así como de otros empleados e inversores. Entre sus tareas más
importantes se encuentran transmitir una visión común a todos, impulsar la cultura
organiza tiva y fomentar un espíritu emprendedor que ayude a mantenerse al día con
los cambios constantes. Hoy más que nunca la alta dirección debe aprovechar los conocimientos, las habilidades y capacidades especiales de cada empleado. La alta dirección
tiene que hacer frente a tareas de relaciones públicas. Debe responder con rapidez
a crisis que podrían generar problemas de imagen a sus organizaciones. Muchas de sus
labores exigen participar en redes de contacto con otros directivos, así como actualizar
sus conocimientos de forma continua. El Sr. Parker, presidente y consejero delegado
de Nike, es un ejemplo de directivo que pertenece a la alta dirección y que a lo largo
de su trayectoria profesional ha ido ocupando en la empresa distintos niveles directivos.