LAS DECISIONES EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones,
es decir, eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, la alta dirección toma decisiones sobre los objetivos de su empresa, dónde localizarán la nueva sucursal, en qué nuevos
mercados penetrará y qué productos o servicios ofrecerá. Los directivos de nivel
medio toman decisiones sobre la programación de la producción semanal o mensual,
problemas puntuales de conflicto de objetivos, ejecución de mejoras de productividad
en la planta, incentivos a los trabajadores. La toma de decisiones es una actividad característica
del trabajo directivo aunque no sólo los gerentes deciden. Todas las personas
que integran una organización toman decisiones que afectan a sus puestos y a la
organización en la que trabajan.

Los directivos invierten una gran parte de su tiempo en analizar el entorno económico,
técnico, político y social con el fin de identificar nuevas condiciones que exigen nuevas
acciones. Emplean aún más tiempo, individualmente o con sus equipos, tratando de
inventar, diseñar y desarrollar posibles alternativas para tratar situaciones donde se necesita
una decisión. Una pequeña parte de su tiempo la invierten en elegir entre acciones
alternativas ya desarrolladas para afrontar un problema identificado y analizado en función
de sus consecuencias. Y una porción moderada de su tiempo la pasarán evaluando
los resultados de sus acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce
una vez más a nuevas decisiones. Un proceso de decisión adecuado aumenta las probabilidades
de éxito, al mismo tiempo que permite actuar sobre las fuerzas del entorno.
En este sentido, mejorar los procesos de toma de decisiones en la empresa es una
labor a la que se ven abocados todos los directivos. La toma de decisiones puede describirse
de dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cómo
los ejecutivos deben tratar de decidir. En segundo, la perspectiva de racionalidad limitada,
que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo
con restricciones de tiempo y recursos.

2.5.1. El proceso de toma de decisiones. Modelo racional

La toma de decisiones según este enfoque se define formalmente como el proceso
de identificar y resolver problemas. El enfoque racional hace hincapié en la necesidad
de efectuar un análisis sistemático del problema, seguido por una elección e implantación
de la solución en una secuencia lógica. El enfoque racional es un ideal que deben
perseguir los ejecutivos. Se desarrolló para guiar la toma de decisiones porque se observó
que muchos ejecutivos eran arbitrarios y poco sistemáticos en sus decisiones organizacionales.

El modelo racional de la toma de decisiones la describe como un proceso en el que
pueden identificarse ocho etapas (véase figura 2.8). Comienza por identificar un problema
y los criterios de decisión y su ponderación, enseguida se pasa a trazar, analizar
y elegir una alternativa para resolver el problema y, para concluir, se evalúa la eficacia
de la decisión. Aunque coloquialmente decidir es básicamente elegir, en muchas ocasiones
la elección no es la etapa más relevante, e incluso no suele ser la etapa más compleja
del proceso de decisión. Este proceso es pertinente para cualquier tipo de decisión y
sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.

Etapa 1. Identificar el problema

El proceso de toma de decisiones se inicia con la existencia de un problema, una

oportunidad o una discrepancia entre la situación real y la situación deseada. Una oportunidad es un tipo de problema especial que implica comprometer recursos para alcanzar

niveles deseados de desempeño. Entre los problemas típicos que requieren decisiones

se encuentran: un alto nivel de rotación de empleados, la reducción en los beneficios de

la empresa, una menor calidad de los bienes respecto a la planificada, el incremento de

los accidentes laborales, la invención de una tecnología que puede incrementar la productividad del trabajo, etc.

El proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo, aunque es frecuente
una de las cuatro situaciones siguientes: a) desviación de la experiencia pasada en
relación con el desempeño (por ejemplo, disminución de las ventas anuales o crecimiento
de los gastos); b) desviación del plan establecido (beneficios inferiores a los esperados
o un proyecto que no cumple con la programación realizada); c) críticas del exterior, de
individuos y grupos no empleados en la empresa, como los clientes, y d) amenazas procedentes del desempeño superior de la competencia.

En muchas ocasiones en una empresa se tiene información de que algo no marcha

correctamente, pero se desconoce la causa de esos problemas. Para entender las causas
que originan el problema, el decisor necesita reunir información y explorar posibles
causas. Por ejemplo, si el director de producción de una fábrica observa que uno de sus
proveedores ha disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario
buscar un nuevo proveedor, debería, primero, reunir información para diagnosticar el
problema e intentar comprender por qué se produce esa disminución de calidad del
proveedor. El gran obstáculo en la formulación de un problema de decisión es la tendencia
a plantearlo de la forma más obvia, o según lo primero que se le viene al decisor
a la mente, o de la forma en que siempre se ha planteado en el pasado. Sin embargo,
este no es necesariamente el mejor medio, por lo que debe estimularse el pensamiento
creativo. En esta fase de diagnóstico, el input básico es la información. Por ello es razonable
asumir que la calidad de la toma de decisiones depende, entre otros, de la calidad
de la información de que se dispone.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisión

Una vez que se identifica la situación de conflicto que demanda una decisión, el
siguiente paso consiste en determinar los criterios de decisión importantes para resolverlo.
Estos criterios esencialmente representan aquello que importa en el resultado.
Los criterios de decisión deberían estar relacionados con los objetivos de la organización
y de sus subunidades y pueden incluir costes, beneficios, oportunidades, etc. (véase
figura 2.8).

Una forma práctica de aplicar criterios de decisión es considerar la calidad de la
decisión y la aceptación. La calidad de la decisión se basa en aspectos como los costes, los ingresos y las especificaciones del diseño del producto. Por ejemplo, un problema de
ingeniería, como la producción en un determinado período, puede resolverse obteniendo
datos y utilizando técnicas de programación matemática. La aceptación de la decisión
se basa en los sentimientos de las personas y se produce cuando a los individuos les
gusta una decisión que les afecta. Las decisiones pueden clasificarse por la importancia
de la calidad y la aceptación para su eficacia.

Algunas decisiones técnicas requieren un alto grado de calidad en la decisión pero
baja aceptación, ya que las personas pueden ser indiferentes a los resultados. Comprar
materias primas al mejor precio es un ejemplo de decisión donde la calidad es importante,
pero la aceptación no. Otras decisiones hacen más hincapié en la aceptación,
mientras que la calidad no es importante. Decisiones de alta aceptación y baja calidad
involucran aspectos de justicia, como: ¿Quién trabajará horas extraordinarias? ¿Quién
tendrá un despacho más amplio? La nota importante en estas decisiones no es quién
trabajará horas extras, sino cómo siente la gente el resultado y si quieren aceptarlo.

La mayoría de las decisiones difíciles requieren alta calidad y alta aceptación. Por
ejemplo, la decisión de cerrar una fábrica en una determinada región y recolocar a los
trabajadores. La calidad de la decisión requiere una reducción de los costes laborales,
pero la aceptación requiere el apoyo del sindicato para que no convoque una huelga, lo
que implicaría unos mayores costes para la empresa. El decisor debe encontrar formas
de equilibrar los objetivos en conflicto en este tipo de problemas.

En el ejemplo del director de producción, una vez que se ha determinado la necesidad
de contar con un nuevo proveedor, antes de decidir a quién contratar, es necesario
determinar los criterios que se van a utilizar para poder elegir. Si se necesita que el proveedor suministre un producto con unas características determinadas previamente, quizá
el criterio adecuado sería la calidad del producto. Sin embargo, en raras ocasiones
basta un solo criterio para guiar los resultados que se desean. Si sólo se tiene en cuenta
la calidad, se puede obtener un producto con un precio que no sea adecuado al presupuesto
o que el proveedor no sirva la mercancía en el tiempo preciso para abastecer el
proceso productivo. En este caso, la propuesta que puede hacer el sujeto decisor es que
al nuevo proveedor se le evaluará en función de cuatro factores: precio, calidad del producto, facilidades de pago y plazos de entrega.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios de decisión

Si los criterios que se han identificado en la etapa anterior no tienen la misma importancia,
quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles
la prioridad correcta en la decisión. En el ejemplo del director de producción, se
asigna al criterio que se considera más importante un valor de 10 y luego se asignan
valores a partir de este principio al resto de los criterios. Para elegir al nuevo proveedor
el criterio precio lo puntúa con un 7, el de calidad con un 10, el de facilidades de pago
con un 6 y el de plazos de entrega con un 8. Para este sujeto decisor la calidad es el
criterio más importante.

El ejemplo propuesto en la figura 2.8 es el de una trabajadora despedida de su empresa
y que decide montar su propio negocio a través de la obtención de una franquicia.
Esta emprendedora tiene que tomar la decisión de cuál es la mejor franquicia para
comprar. Los criterios de decisión que elige son: las disponibilidades financieras, los
antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, los costes iniciales y las regiones donde
está abierta la franquicia. Posteriormente, tendrá que definir los pesos que establece
para su decisión. Así, al criterio de disponibilidad financiera le da un 6, a los antecedentes del dueño un 3, al de apoyo del franquiciador un 8, a los costes iniciales un 10,
y a las regiones donde está abierta la franquicia un 4. Los costes iniciales del negocio
son el criterio más importante para la emprendedora, y el menos importante son los
antecedentes del dueño de la franquicia. De esta manera, queda claro cómo influyen las
preferencias personales del sujeto decisor.

Etapa 4. Generar soluciones alternativas

Identificado el problema y los criterios de decisión, el siguiente paso consiste en la
elaboración de alternativas para solucionar el problema. A esta etapa se le denomina
también etapa de diseño. Implica que el directivo investiga y desarrolla los posibles cursos
de acción para tratar de solucionar el problema, para lo cual recoge datos sobre las
causas subyacentes de la diferencia entre el estado deseado y el estado actual, con objeto
de ser capaz de desarrollar soluciones alternativas al problema, aunque resulta
imposible descubrirlas en su totalidad.

En esta etapa del proceso se necesitan, en algunas ocasiones, fuertes dosis de creatividad,
capacidad para la búsqueda de soluciones distintas, nuevas y diferentes. La
dificultad en el diseño de alternativas radica en la exploración y en la búsqueda de diferentes bcaminos para una empresa, pero, también, en la incertidumbre sobre las consecuencias esperables de las diferentes alternativas y en la dificultad de la comparación
de las mismas. Muchas empresas emplean grupos de trabajo para generar soluciones
para las decisiones no programadas, ya que proporcionan una mayor diversidad de
opiniones y soluciones más innovadoras que las que ofrecen los individuos trabajando
aisladamente. Por ejemplo, la toma de decisiones en grupo se emplea a menudo para
desarrollar mejoras continuas en el servicio al cliente y para generar soluciones nuevas
para atender las necesidades de los clientes.

En el ejemplo del director de producción, para determinar a los proveedores que se
van a considerar como alternativas, se puede buscar en las páginas amarillas, en Internet,
se puede consultar con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecha
la preselección en donde se descarta a los que no cumplan con los principales requisitos,
se elaborará una lista con las alternativas que hayan quedado.

Etapa 5. Evaluar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas
1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
En la tabla 2.4 se muestran los valores evaluados que da el director de producción a las alternativas después de estudiar exhaustivamente las oportunidades
que le proporcionan los proveedores y leer la última información conseguida de sus
fuentes de información.

En el ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio se le da una calificación de
10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad un 5 (pues sus productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago un 8 (pues da
buenos créditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demora mucho la entrega
de pedidos). Lo mismo con los demás proveedores. Una vez que se asignan las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, para hallar la calificación total de cada una, se multiplica la calificación de cada criterio por el peso de éste, y luego se suman los resultados de cada alternativa. Por ejemplo, la calificación total del proveedor A sería: (10 × 7) + (5 × 10) + (8 × 6) + (2 × 8) = 184. Lo mismo con los demás proveedores:

Etapa 6. Seleccionar la mejor alternativa

En esta etapa el sujeto decisor tiene que seleccionar la mejor alternativa por optimización
o satisfacción. La optimización implica seleccionar la mejor alternativa de entre
múltiples opciones. Sin embargo, el decisor a menudo no tiene ni tiempo ni recursos para
desarrollar un conjunto de alternativas extenso y reunir una información completa de las
consecuencias de cada alternativa. Muchas decisiones importantes deben tomarse bajo
condiciones de riesgo, lo que restringe la capacidad del decisor para optimizar.

La satisfacción implica seleccionar la primera solución alternativa que reúna unos
criterios mínimos. Los decisores satisfacen cuando no está disponible toda la información
o reunirla es demasiado caro. La satisfacción significa que el decisor ha encontrado
una solución satisfactoria al problema, aunque no necesariamente la solución óptima.
Por ejemplo, cuando seleccionan un nuevo empleado para que cubra una vacante,
muchas organizaciones hacen una oferta de empleo a la primera persona que reúna los
criterios básicos de la selección, en vez de ocuparse en una investigación extensiva del
mejor candidato, lo que podría llevar más tiempo y dinero.

Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente se debe escoger aquella que generó el total mayor en la
etapa 5. En nuestro ejemplo, se escogería al proveedor B ya que es el que obtuvo mayor
calificación, y será la mejor alternativa según los criterios utilizados.

Etapa 7. Implantar la decisión

La etapa de implantación supone poner en práctica la solución elegida y asegurarse
de que funciona. La implantación va más allá de una mera solución del problema, ya
que es preciso que el decisor ponga la solución en práctica.

La implantación es una etapa crítica y requiere el apoyo y la cooperación de los ejecutivos,
directivos y empleados, que pueden tener diferentes intereses y objetivos.
Por ejemplo, la decisión de un directivo de contratar a un empleado discapacitado para
cubrir una vacante, bajo un plan comprometido por la empresa de ayuda a la discapacidad,
puede no implantarse eficazmente si otros empleados se resisten e impiden trabajar
con él. Un aspecto importante al gestionar e implantar la integración de todas las personas
es adiestrar a los empleados en valorar estas políticas para que apoyen los objetivos
del plan. La omisión de adiestramiento podría conducir a una implantación pobre.
Diferentes factores ayudan a tener un mayor éxito en la implantación. Entre éstos
se incluyen:

• — Proporcionar los recursos, así como el personal, los presupuestos y el espacio que sean necesarios para las actividades requeridas para una buena implantación.
• — Ejercitar el liderazgo para persuadir a otros a llevar la implantación adelante.
• — Desarrollar sistemas de comunicación e información que posibiliten a la dirección saber si la alternativa de decisión reúne los objetivos planificados.
• — Considerar vías para reconocer y recompensar a los individuos y equipos que pongan la alternativa de decisión en práctica de forma adecuada.

En el ejemplo que se está analizando, el caso del director de producción, una vez
elegido el nuevo proveedor, deberá comunicar la decisión a todo el personal afectado,
y luego contactar con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa en el proceso de toma de decisiones es evaluar la decisión. Los decisores
reúnen información para intentar comprobar si la decisión implantada logra sus
objetivos o si se necesitan modificaciones.

Los decisores necesitan establecer objetivos razonables para hacer juicios sobre la
efectividad de la decisión. También es importante darle tiempo a una decisión para que
tenga efecto. Un ejecutivo que recoge datos de productividad de una nueva planta de
fabricación podría ser imprudente si juzga inmediatamente su efectividad, sin darle a la
planta tiempo de gestión para eliminar los cuellos de botella productivos que son típicos
en nuevas plantas de fabricación. Sería mejor suspender los juicios hasta que el personal
de la planta aprenda las mejores formas de operar con el equipo y desarrolle rutinas
que funcionen bien juntas.

Así, una vez que ya está trabajando con el nuevo proveedor, el director de producción
evaluará constantemente su desempeño, por ejemplo, asegurándose de que mantenga
la calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con
las condiciones pactadas, etc.

Según se ha descrito en el proceso de toma de decisiones, se entiende que los gerentes
toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas. Se supone, entre otras cuestiones, que el individuo tiene un objetivo

claro y que los pasos del modelo garantizan que la alternativa elegida maximizará el
beneficio. La toma de decisiones racional se basa en las siguientes asunciones:

• — El problema está claro y no presenta ambigüedades.
• — Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
• — Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
• — Las preferencias están claras.
• — Las preferencias son constantes y estables.
• — No hay restricciones de tiempo ni de costes que afecten a la decisión.
• — La elección final trae el mejor resultado.

Sin embargo, muchas decisiones son complejas y no satisfacen todas las asunciones
de la racionalidad. Cuando el directivo se enfrenta a un problema sencillo, con pocas
alternativas, y cuando el coste de investigar y evaluar alternativas es relativamente bajo,
el modelo racional se muestra adecuado. Para aquellas decisiones a las que un directivo
no se ha enfrentado antes, que recaen sobre problemas complejos para los que no es
fácil conocer todas las alternativas y en donde los objetivos y preferencias no están claros
ni son consistentes, el modelo racional puede no ser útil. Esta dificultad de ajustarse
completamente a los supuestos de racionalidad hace necesario definir otros enfoques
alternativos que expliquen el comportamiento del sujeto que toma decisiones.

2.5.2. Modelo de racionalidad limitada

Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, cuestionó el modelo racional
y propuso una alternativa, a la que denominó racionalidad limitada. Según este autor,
los decisores no pueden ser verdaderamente racionales porque: a) cuentan con información
imperfecta e incompleta acerca de las alternativas y las consecuencias; b) los
problemas a los que se enfrentan son muy complejos; c) los seres humanos sencillamente
no son capaces de procesar toda la información a la que están expuestos; d) no
existe tiempo suficiente para procesar toda la información relevante en su totalidad, y
e) las personas, incluso los directivos de la misma empresa, se fijan objetivos en conflicto.
Al contrario que el modelo racional, este modelo normativo plantea que la toma
de decisiones se caracteriza por: a) decisiones intuitivas; b) procesamiento de información
limitada, y c) elección de soluciones «satisfactorias».

La esencia del modelo de racionalidad limitada radica en que, ante problemas complejos,
el sujeto decisor responde reduciendo su complejidad a un grado que le permita
entenderlo con facilidad. Puesto que la capacidad de la mente humana para formular y
resolver problemas complejos es demasiado reducida como para satisfacer todos los requisitos de plena racionalidad, el sujeto decisor construye modelos simplificados que
extraen las características esenciales de los problemas. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los directivos llegan a una solución satisfactoria
en vez de una óptima, aceptando soluciones que son «suficientemente buenas»
y siendo racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de información.

Por ejemplo, una persona que cursa una especialización en finanzas y cuando se
titule quiere encontrar un trabajo, preferentemente como interventor en una entidad
financiera, con un salario de 32.000 euros anuales y a no más de 180 kilómetros de su
lugar de residencia, acepta una oferta como analista de inversión empresarial (que no
es exactamente su objetivo, pero está en el campo de las finanzas) en un banco que está
a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de 35.000 euros. En una búsqueda de
trabajo más exhaustiva habría encontrado un puesto de interventor a sólo 40 kilómetros
de su casa y con un sueldo inicial de 38.000 euros. Como la primera oferta le pareció
satisfactoria (o «suficientemente buena»), se comportó de manera limitadamente racional
y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de racionalidad perfecta, no maximizó
su decisión investigando todas las alternativas para escoger la mejor.

La mayor parte de las decisiones que toman los directivos no corresponden a las
premisas de la racionalidad perfecta, sino que siguen el método de la racionalidad limitada;
es decir, los directivos toman sus decisiones de acuerdo con alternativas satisfactorias.
Del mismo modo, la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización:
su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno
estudiado por la literatura psicológica llamado intensificación del compromiso, que es la
tendencia a continuar con decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estén equivocadas.

La intensificación del compromiso la podemos ver reflejada en el individuo que
compra una serie de valores a cincuenta euros por acción, pero poco después el precio
cae hasta llegar a veinte euros. Aun así, convencido de que la acción va a subir, compra
más acciones, sólo que a precio más bajo. Esta dinámica no se limita a decisiones empresariales, sino que también puede afectar a las decisiones personales. Por ejemplo, a
veces, una persona sigue con un novio o novia mucho tiempo después de saber que no
hacen buena pareja. En definitiva, no se quiere admitir que la decisión inicial es incorrecta.
En vez de buscar otras alternativas, se aferran a la solución original.

El enfoque de racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de decisión
intuitivos. La toma de decisión intuitiva se basa en la experiencia y el criterio, más que
en una lógica secuencial o un razonamiento explícito (Daft, 2005). La intuición no es
arbitraria o irracional, porque se fundamenta en años de práctica y experiencia en el
terreno que se acumula en el subconsciente. Un directivo que toma decisiones intuitivas
es aquel que lo hace a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Cuando los directivos usan su intuición basada en su larga experiencia en asuntos organizacionales, pueden percibir y comprender con más rapidez los problemas y tener
una corazonada o intuición sobre qué opción resolverá el problema, lo que acelerará el
proceso de toma de decisiones.

En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesitan el criterio y la
experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de identificación
del problema como en la solución.

2.5.3. Tipos de decisiones y problemas

Los directivos de todas las organizaciones se enfrentan a diversas clases de decisionesy problemas cuando hacen su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del problema,los directivos utilizan diversos tipos de decisiones atendiendo a dicha naturaleza y al alcance de la decisión (Robbins y Coulter, 2005).

Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos.
El objetivo de quien toma las decisiones es claro, el problema es conocido y la información
al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de estos problemas se
encuentra la entrada de un pedido inadecuado en el almacén, la devolución del cliente
de una compra anterior en una tienda, o la petición de un alumno de revisión de un
examen al departamento responsable de una asignatura. A estas situaciones se les denomina
problemas estructurados, porque son sencillos, cotidianos y fáciles de definir.

En estos casos, existe un criterio específico, una solución evidente o ya utilizada con
anterioridad que hace que el proceso de tomar esa decisión sea más breve o, al menos, conocido. Es decir, que existe un procedimiento establecido para resolver cada uno de los problemas. Una decisión programada se toma para identificar un problema y afrontarlo con
rutinas y procedimientos. Por ejemplo, el trabajo de un vendedor minorista consiste, principalmente, en tomar decisiones programadas acerca del stock en las estanterías, órdenes de venta, llevar un registro de caja y montar expositores de ventas que atraigan a los clientes. Para cada una de estas tareas existen procedimientos establecidos en las políticas de la empresa y en los manuales de procedimiento desarrollados por la unidad de marketing.

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. No todos los problemas de los
gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada. En muchas
situaciones en las organizaciones los directivos se enfrentan a problemas sin estructurar,
que son nuevos, para los cuales la información es ambigua o incompleta y tienen importantes consecuencias para la organización. Por ejemplo, la decisión de abrir una
nueva sucursal en un país lejano o la modificación de las instalaciones de un hipermercado
como consecuencia del cambio de actitud ante la compra de los clientes. Cuando
los problemas no están estructurados, los directivos deben tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones no programadas son decisiones
únicas, no se repiten y requieren soluciones a medida (Gómez Mejía, 2003).

Por ejemplo, un representante de ventas con un territorio determinado dentro de una
región y con la responsabilidad de visitar a los clientes nuevos, tiene un trabajo que requiere
una toma de decisión no programada. El representante de ventas debe encontrar y visitar
a los clientes potenciales, desarrollar buenas relaciones con ellos, determinar si necesi tan
el producto y cerrar la venta. Ya que las necesidades y situación financiera de los clientes
son diferentes, el representante debe tomar una serie de decisiones no programadas.
Las decisiones no programadas tienden a ser más complicadas y difíciles de tomar
que las programadas y es más probable que tengan un mayor impacto sobre el desempeño
de la organización. De igual modo, es probable que los directivos deleguen las
decisiones programadas en sus subordinado tiempo para poder tomar decisiones
no programadas y más complejas.

Se puede establecer la relación entre problemas, decisiones y niveles de las organizaciones
como se refleja en la figura 2.9. Los directivos de nivel inferior tienen problemas
conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas. Los problemas
que afrontan los directivos se hacen menos estructurados a medida que ascienden
por la pirámide organizativa. Los problemas menos estructurados y excepcionales quedan
para los directivos de los niveles superiores (alta dirección), que dedican gran parte
de su tiempo a tomar decisiones no programadas para las que no se cuenta con información
perfecta.

Pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas. Éstos son
extremos de un continuum y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio.
Pocas decisiones programadas suprimen del todo el juicio humano. En el otro extremo,
incluso en una situación única que requiera una decisión sin programar, se saca provecho
de las rutinas previstas.

Según el alcance de las decisiones, se pueden clasificar en operativas, tácticas y estratégicas. Por alcance se entiende una serie de características como son la cantidad de
información que requieren, la relevancia de las consecuencias para la organización, el
horizonte temporal en el que sus resultados tendrán efecto y el volumen de recursos que
pueden involucrar (Mintzberg, 1983).

Las decisiones operativas tienen una perspectiva de tiempo, generalmente menos de
un año, y a menudo se miden sobre una base diaria o semanal. Se centran en actividades
operativas de la empresa, como, dentro del área de producción, el manejo de suministros
o el servicio al cliente. Los supervisores, equipos y empleados de primera línea están
involucrados en las decisiones operativas. Las decisiones operativas deben tener en cuenta tanto la perspectiva de largo plazo de las decisiones estratégicas como la perspectiva
de corto plazo de las decisiones tácticas.

Las decisiones tácticas se centran en las subunidades de la organización, como los
departamentos o los equipos de proyecto. Implican un mayor volumen de recursos que
las decisiones operativas, y tienen consecuencias en el medio plazo. Aunque se posee
cierta experiencia e información para la toma de decisiones puede existir incertidumbre
en algunas de las etapas del proceso. Abarcan un área funcional de la empresa y son
reversibles, aunque dicha reversibilidad puede tener costes más o menos elevados. Decisiones de este tipo serían, por ejemplo, la selección de proveedores de materias primas
en el departamento de producción, o la elección de alternativas de financiación en el
caso del departamento de finanzas. Los directivos intermedios son los que toman con
mayor frecuencia las decisiones tácticas y tienen que tener en cuenta las decisiones estratégicas y apoyarlas.

Las decisiones estratégicas tienen una perspectiva de largo plazo, de dos a cinco
años, y afectan a la organización en su conjunto. Son difícilmente reversibles y comprometen un volumen importante de recursos. Suelen llevar asociado un volumen importante de decisiones tácticas y operativas. Sus consecuencias afectan a toda la empresa.
Requieren el análisis, la evaluación e integración de mucha información con incertidumbre
elevada y la experiencia previa en este tipo de decisiones no suele ser muy elevada.
Incluyen decidir de qué mercados de productos entrar y salir y determinar el crecimiento
de la empresa y los objetivos de rentabilidad apropiados. Los altos directivos son los
responsables de tomar las decisiones estratégicas. La figura 2.10 muestra los distintos
tipos de decisiones en función de su alcance.

2.5.4. Condiciones para la toma de decisiones

Puede haber tres condiciones a las que se enfrentan los directivos cuando toman
decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre, las cuales poseen características diferentes.

Certeza. La situación ideal para la toma de decisiones es la certeza, esto es, la situación
en la que el directivo puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados
de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando una empresa decide a qué banco
pedirle un préstamo, conoce el tipo de interés y los gastos que ofrece cada banco. Conoce
con seguridad los resultados de cada alternativa. Sin embargo, la mayoría de las
decisiones directivas no se dan en estas circunstancias.

Riesgo. Una situación mucho más común es la de riesgo, aquella en la cual quien
toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar
probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información
anterior. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar
probabilidades a las alternativas.

Supóngase un empresario turístico que tiene un «hotel con encanto» en la Sierra
de Grajales. Ha pensado colocar una piscina cubierta en las instalaciones. Como es
obvio, influirán en su decisión los ingresos que la piscina cubierta puede generar y
esos ingresos dependerán de los turistas que se sientan atraídos por sus nuevas instalaciones
deportivas. El empresario cuenta con información anterior, porque tiene datos
pasados sobre los turistas que han venido atraídos por innovaciones en los servicios
de otras empresas de la competencia, en esta zona y en otras similares. Por lo que
estima que habrá un nivel alto de turistas con una probabilidad del 30 %, un nivel
normal con un 50 % de probabilidad y un nivel escaso de turistas con un 20 %. Teniendo
esta información puede aprovecharla para tomar su decisión sobre la nueva
inversión. Si tiene buena información sobre los ingresos generados para cada nivel de
turismo, podrá tomar una decisión en situación de riesgo.

En este caso, puede calcular el valor esperado de cada alternativa, multiplicando los
ingresos previstos por las probabilidades del nivel de turistas. El resultado es el ingreso
promedio que cabe esperar si se sostienen las probabilidades. Como se aprecia en la
tabla 2.5, el ingreso esperado de la nueva inversión es de 687.500 euros. La justificación
o no de la decisión de construir la piscina cubierta depende de los costes en que hay que
incurrir para generar esos ingresos, como el coste de construir la piscina, el tipo de interés
del préstamo, los gastos de mantenimiento y de personal anual, etc.

Incertidumbre. La incertidumbre puede proceder de dos fuentes: a) condiciones que
están fuera del control total o parcial de los directivos (por ejemplo, el clima), y b) los
directivos quizá no tengan acceso a información clave. Aunque los directivos no duden
respecto a qué metas desean alcanzar, la incertidumbre implica que éstos no cuentan
con suficiente información respecto a las alternativas y los sucesos futuros. En condiciones
de incertidumbre se dispone de información incompleta para tomar decisiones.
Se tiene que tomar una decisión sin estar seguro de sus resultados y tampoco se tiene
unos cálculos razonables de las probabilidades.

Los directivos se enfrentan en muchas ocasiones a situaciones de incertidumbre. Por
ejemplo, cuando una empresa lanza un nuevo producto, existe incertidumbre sobre si
los consumidores lo comprarán. Hay que hacer suposiciones y, a partir de ellas, decidir,
aceptando que es posible equivocarse en caso de que éstas sean incorrectas. Por eso, los
directivos deben ser muy creativos al estudiar las alternativas y usar el sentido común
para determinar cuál es la mejor. El sector de las cadenas de televisión tiene una gran
incertidumbre sobre si un nuevo programa de televisión en horario de máxima audiencia
generará altos índices de audiencia y proporcionará beneficios a la cadena. Los directivos
deben basarse en sus propios instintos acerca de un programa, ya que existe
poca información disponible para guiar su toma de decisión. En estas condiciones, la
elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien decide cuenta con
poca información, así como por la psicología de la persona. El directivo optimista preferirá
la opción que le proporcione mayores resultados. El pesimista, la opción que le
proporcione menores pérdidas.