LOS RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO
Organigramas típicos
Trataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es su estructura jerárquica. Definamos, pues, algunos organigramas típicos en departamentos de mantenimiento.Organigrama básico
La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de menos de 15 personas. Estaría constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable máximo del departamento.
De él dependería el personal directo, agrupados en dos categorías: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente darían apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de éste, ni jerárquica ni funcionalmente.
El Organigrama el que se recoge en la siguiente Figura:
Estructura avanzada
Cuando el número de operarios crece, es necesario prever una organización más completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del departamento. Algunos de estos puestos están relacionados con labores de control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestión y apoyo, tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que además no tiene por qué estar especialmente preparado.
Organigrama complejo
Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico del área, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número determinado de operarios (oficiales y ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas de operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente diferenciados dentro de la factoría, las estructuras expuestas pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función mantenimiento.
Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la página siguiente. En ella observamos la diferenciación entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de Mantenimiento de las diversas áreas. Estas áreas, en general serán zonas de la empresa suficientemente amplias y distantes, que no justifican la creación de un único departamento de mantenimiento.
Dependiendo del Director, están una serie de subdepartamentos staff, como son Seguridad, Administración, Oficina Técnica, Almacén o Compras. En lo relativo a Oficina Técnica, habrá una serie de funciones que dependan de este responsable: delineante (en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nuevas instalaciones), analista de averías, planificadores, personal dedicado al sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores de datos como implantadores o técnicos de soporte), etc. El personal de Seguridad puede ser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personal asignado al Departamento de Seguridad de la empresa.
Dependiendo del Director General estarán los Jefes de Mantenimiento de cada una de las áreas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central, que se ocupará del taller, de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con un nivel de especialización muy alto, cuya dependencia de las áreas no está justificada, por no necesitarse una presencia permanente de esta actividad. Es más conveniente en esos casos centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento Central, que destinará el personal necesario cuando se requiera, optimizando así las necesidades de un personal caro y escaso.
Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico del área, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número determinado de operarios (oficiales y ayudantes).
Descripción de puestos de trabajo en mantenimiento
Puestos Indirectos
Llamamos puestos indirectos a todos aquellos puestos que no están relacionados directamente con la ejecución del trabajo, sino que se dedican a tareas de apoyo, planificación, control o preparación de las tareas que debe ejecutar el personal directo.
El objetivo de una empresa que pretenda optimizar sus costes en mantenimiento debe ser el de reducir al mínimo posible los puestos de trabajo indirectos. Esto se consigue atribuyendo varias funciones a un mismo trabajador o eliminando la necesidad de un puesto indirecto concreto, como veremos.
Los puestos indirectos que podemos encontrar son los siguientes:
Director de Mantenimiento
En empresas de gran tamaño, el Director de Mantenimiento es la persona en la que el Director General delega toda el área de mantenimiento, sobre todo desde el punto de vista organizativo y económico. Sus responsabilidades son:
- Asegurar que se cumplen los objetivos estratégicos de la empresa, en el área de mantenimiento
- Elaborar el presupuesto de mantenimiento
- Definir las políticas generales del departamento, de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.
- Ingeniero Técnico Industrial, Mecánico, Eléctrico o Electrónico.
Gran experiencia práctica (más de 10 años) - Formación económica específica (Formación MBA, por ejemplo)
- Formación en TPM (Total Productive Maintenance), RCM (reliability controlled maintenance), Calidad Total, 5S, etc. Es decir, formación específica en las más modernas técnicas de organización.
- No es necesario que tenga un conocimiento específico de los equipos con los que trabaja la planta, pues su papel es más organizativo que técnico
Responsable de Oficina Técnica de Mantenimiento
Su misión es plantear el trabajo desde el punto de vista técnico. Estudia la planta, cada equipo que la compone, analizando la criticidad de cada equipo y el modelo de mantenimiento más adecuado. Elabora el Plan de Mantenimiento y la lista de repuesto mínimo, y los propone al Director de Mantenimiento y/o al Jefe de Mantenimiento para su aprobación. Se encarga también de preparar los informes periódicos de mantenimiento, los informes de intervención cuando se producen revisiones o averías importantes y elabora las propuestas de mejora.
En algunas plantas, este puesto se denomina Responsable de Ingeniería de Mantenimiento. Su posición jerárquica siempre es por debajo del Director de Mantenimiento, pero puede estar por encima o por debajo del Jefe de Mantenimiento, en aquellas plantas en que existen los dos puestos.
El perfil ideal de la persona que ocupa este puesto es el de un Ingeniero Técnico Industrial, en general joven, con grandes conocimientos de Ingeniería de Mantenimiento, de Mantenimiento Predictivo (tanto teórico como práctico), con formación específica en los equipos que se usan en la planta, etc. Es el apoyo técnico del Director de Mantenimiento y del Jefe de Mantenimiento.
Jefe de Mantenimiento
En las plantas en las que no existe Director de Mantenimiento, es la persona responsable del área de mantenimiento. Puede depender jerárquicamente del Director General o del Director de Producción, dependiendo del modelo organizativo de la empresa (en aquellas empresas en las que todo está en función de la producción, el Jefe de Mantenimiento depende del Director de Producción. En aquellas en las que la responsabilidades se reparten por áreas organizativas, depende del Director General y está a la misma altura jerárquica del máximo responsable de producción).
En las plantas en las que hay un Director de Mantenimiento, lógicamente, depende de éste. Sus funciones son:
- Gestiona el mantenimiento desde el punto de vista técnico (cuando no existe Director de Mantenimiento, también lo hace desde el punto de vista económico)
- Se encarga de asignar los recursos necesarios para la realización de cada tarea.
- Resuelve los problemas que surgen en la realización de los trabajos. Es la persona a la que consultan los operarios de mantenimiento cuando tienen un problema.
- Comprueba que las programaciones se cumplen, resolviendo las desviaciones que puedan aparecer.
- Se implica personalmente en las emergencias que se puedan presentar en la planta.
- Se ocupa, pues, del día a día de la planta
Encargados y Jefes de Equipo
En plantas en las que el equipo de mantenimiento es suficientemente grande, el Jefe de Mantenimiento puede no ser suficiente para poder controlar todas las actividades de mantenimiento que se realizan. En ese caso, es conveniente crear una estructura, con encargados, jefes de equipo, jefes de brigada, etc., que se ocupan de que el personal directo rinda adecuadamente, de solucionar los problemas técnicos que pueda tener el personal al realizar los trabajos, y de proporcionar al personal directo los materiales y los medios técnicos que precise.
La diferencia fundamental entre Encargado y Jefe de Mantenimiento es que este se ocupa del departamento pensando en los resultados a medio y largo plazo, mientras que el encargado se ocupa del día-a-día, de resolver inmediatamente las incidencias que puedan ocurrir.
El perfil más adecuado de este personal es el de personal con experiencia en la realización directa de los trabajos, con dotes de mando y con capacidad de organización.
Planificador
Es la persona responsable de planificar el mantenimiento programado, de acuerdo a las tareas indicadas en el Plan de Mantenimiento, a las modificaciones y los añadidos que le comunica el Jefe de Mantenimiento y a las indicaciones del Responsable de Oficina Técnica de Mantenimiento. Puede asignar los recursos humanos para la realización de las tareas, si tiene conocimientos para ello, o seguir las indicaciones del Jefe de Mantenimiento o Encargado, sobre esta asignación.
El perfil del planificador es el de una persona que conoce en profundidad las técnicas de programación, como los diagramas de Gantt o los diagramas de Pert, ya sea de forma manual o mediante la ayuda de herramientas informáticas específicas.
Preparador
Con la programación preparada por el Planificador, o siguiendo las indicaciones del Jefe de Mantenimiento, Encargado o Jefes de Equipo, es el responsable de preparar las herramientas específicas, los materiales y la documentación que necesitará un operario de mantenimiento para realizar cada uno de los trabajos.
El perfil del preparador es el de una persona organizada, que conozca los materiales y repuestos de la planta y que sepa donde se localiza o como se solicita la documentación que se pueda necesitar (planos, instrucciones técnicas, procedimientos, permisos de trabajo).
Verificador
Es la persona responsable de la verificación de piezas de repuestos, bien de las que se construyen en talleres propios o subcontratados, bien de las que se reciben de un proveedor. En plantas en las que las piezas deben poseer unas características muy definidas, se hace necesario asignar a una persona la responsabilidad de recepcionar los materiales, verificando que alcanzan todas sus especificaciones.
En general, depende del responsable del almacén.
El perfil del verificador es el de un técnico buen conocedor de las técnicas de metrología, y que ha recibido formación y entrenamiento en la realización de determinadas pruebas que deban superar algunos materiales antes de usarlos (resistencia a presión o a flexión, dureza, planitud, etc.).
Analista de Averías
Es un técnico responsable de estudiar cada una de las averías, incidentes, funcionamientos anómalos, etc., que se puedan producir en la planta. Su misión es estudiar cada uno de esos casos para identificar las causas que lo produjeron y como se pueden evitar en el futuro. Sus propuestas pueden ser bien una modificación de la instalación, cuando se encuentren problemas de diseño o formas de optimizar este, bien un cambio en el Plan de Mantenimiento (de forma que se contemple la realización de alguna tarea que evitaría la repetición del incidente) o bien la modificación de una pauta del personal de producción.
El perfil del Analista de Averías es el de una persona con mentalidad analítica, y con mucha experiencia en el mantenimiento de equipos similares a los que haya en la planta. Debe manejar adecuadamente herramientas informáticas, como procesadores de texto, hojas de cálculo o bases de datos.
Jefe de Taller
Es el responsable de que el personal que trabaja en el taller de mantenimiento (torneros, fresadores, soldadores, cerrajeros, etc.) alcance el rendimiento que se estima como el óptimo. También es el encargado del orden y la limpieza en el taller. El perfil es el de una persona organizada, con dotes de mando, y buen conocedor del trabajo de taller.
Técnico en Seguridad
El mantenimiento es un área de riesgo. En muchas ocasiones hay que realizar reparaciones e intervenciones en un equipo al que se le han retirado las protecciones, hay que trabajar en zonas con partes en movimiento, o hay que observar el funcionamiento anómalo de una máquina, cuyo comportamiento puede ser imprevisible. También hay que trabajar en altura, o con equipos bajo tensión eléctrica, o en espacios confinados, etc.
A fin de minimizar los riesgos que todo ello puede suponer, determinadas empresas asignan a un técnico la responsabilidad de la prevención de riesgos. Su trabajo consiste en analizar y evaluar los riesgos de la planta, redactar un Plan de Seguridad, y vigilar que los trabajos se realicen en las condiciones de seguridad debidas.
El perfil de este técnico es el de un Técnico Superior en prevención de riesgos laborales, generalmente titulado universitario. Debe ser una persona estricta, no permitiendo que se trabaje en condiciones que pueden suponer un riesgo no controlado para las personas.
Administrativo
Es la persona encargada de realizar tareas rutinarias de bajo nivel propias de personal de oficina, como redactar cartas, archivar documentación, enviar y recibir faxes, recibir llamadas telefónicas, etc.
Grabador de Datos
En plantas que cuentan con un Sistema de Mantenimiento Asistido por Ordenador, la cantidad de datos que hay que introducir en el sistema puede ser enorme, y puede necesitar que se destine una persona a tiempo completo para la tarea de introducir datos.
El perfil es de un administrativo que conozca la herramienta informática con la que tiene que trabajar, con buena resistencia a la fatiga (existen test específicos para evaluar este punto).
Responsable de Almacén de Repuesto
Es el encargado de que el almacén de repuestos se encuentre limpio y ordenado, con un sistema que permita localizar fácilmente lo que se necesita. Es el encargado de comunicar al responsable de compras que un repuesto determinado se ha agotado o ha rebasado el nivel de stock mínimo. Debe asegurar igualmente que el material se almacena en las condiciones que necesita, siguiendo las instrucciones especiales de los especialistas en ese material (fabricante, distribuidor, Jefe de Mantenimiento, Responsable de Oficina Técnica, etc.).
Es el responsable de realizar los inventarios del stock de repuesto, y de asegurar que los movimientos de almacén se hacen de manera controlada (queda registrado de alguna manera cada movimiento de entrada o salida que se realiza)
El perfil es el de una persona muy organizada, y buen conocedor de los materiales que se usan en la planta.
Responsable de Compras
Es el responsable de realizar las compras de materiales, repuestos, consumibles, etc. que se necesiten en la planta. El perfil del Responsable de Compras es el de una persona hábil negociadora, con un trato amistoso con los proveedores, pero con carácter como para exigirles el cumplimiento de especificaciones, plazos de entrega, etc. Debe conocer bien el mercado y los productos que se usan en la planta.
Responsable del Depósito de Herramientas
Es el responsable de que se disponga en la planta de los medios que se necesiten, de que estos se encuentren en perfecto estado (funcionamiento, calibración, etc.) y de que la herramienta no se extravíe. Debe exigir a los operarios a los que se asigna herramienta personal que cuiden de ella, penalizándoles de alguna manera cuando esto no sea así (descontándoles el importe de la herramienta extraviada, retirándoles una prima voluntaria si su conjunto de herramientas no está completo, etc.). Debe identificar las necesidades de medios técnicos, proponiendo al Jefe de Mantenimiento la realización de inversiones. Debe llevar al día el Plan de Calibración.
El perfil del responsable de almacén es el un operario ordenado, buen conocedor de los trabajos que se realizan por tener amplia experiencia en ellos.
Puestos directos
Son los directamente relacionados con la actividad de mantener. En general, su salario contempla la realización de un número de horas anuales, cuyo exceso debe ser abonado como horas extra (de un coste generalmente superior a las horas normales).
Las diferentes especialidades que pueden darse en mano de obra directa son my variadas. La descripción de estas especialidades no supone que un departamento bien dimensionado deba admitirlas o perseguirlas, pues la especialización presenta ventajas e inconvenientes, como veremos más adelante. La finalidad de esta distinción de puestos de trabajo es meramente descriptiva.
Mecánico Ajustador
Componen el grueso del personal de mantenimiento. Su misión es el desmontaje, reparación, sustitución, montaje y ajuste de los elementos mecánicos de un equipo o instalación. Su perfil deseable es el de personal con una formación secundaria en Mecánica (en España, formación profesional de 2º grado), y con una experiencia acorde con la categoría (oficial 1ª, al menos 3 años, oficial 2ª, al menos 2 años, etc.). Deben ser personas meticulosas, pacientes, con visión espacial (capaz de imaginarse como es el movimiento de una pieza compleja en el espacio), y con capacidad de abstracción. Es conveniente comprobar estos puntos al realizar la prueba de ingreso, mediante test psicotécnicos específicos.
Electricista baja tensión
Se ocupa de la parte eléctrica de los equipos e instalaciones. Trabajan en un rango de tensiones comprendido entre los 400 y los 24 voltios. Por encima de esa tensión, es responsabilidad del electricista de Media-Alta tensión, y por debajo de 24 voltios, es el campo de electrónicos e instrumentistas.
Sus responsabilidades son generalmente las siguientes:
- Conexión-desconexión de elementos, equipos, etc.
- Reparaciones de iluminación
- Comprobaciones y reparaciones en cuadros eléctricos
- Verificaciones de equipos (aislamientos, derivaciones, disparos de mecanismos
- eléctricos de protección, comprobaciones de cableado, etc.)
Electricista de media y alta tensión
Se ocupa del mantenimiento de las instalaciones eléctricas cuya tensión sea superior a los 500 voltios. Sus responsabilidades son generalmente las siguientes:
- Revisión de subestaciones eléctricas, en las que se recibe la energía eléctrica de la red de alta tensión (con unas tensiones que oscilan, para la gran empresa, entre los 6.000 y 500.000 voltios). Se incluye en esta revisión todos los elementos que componen la subestación: transformadores, seccionadores, mecanismos de protección (relés, fusibles, etc.) y embarrados.
- Conexión-desconexión de equipos conectados a líneas de media tensión
Electrónico
Es el encargado de la parte electrónica de los equipos. Su actividad diaria está relacionada con los PLC”s (Programable Logic Devices, autómatas programables), tarjetas de control, cuadros de mando, sensores de los diversos equipos y actuadores conectados a los PLC”s.
Instrumentista
Muy relacionado con el puesto anterior, el instrumentista es el electrónico especializado en aparatos de medida (medidores de presión, sensores de temperatura, analizadores, sensores de peso, de humedad, de caudal, etc.), y en los dispositivos actuadores relacionados con estos principalmente válvulas de control). Su misión es la calibración, ajuste y reparación de los citados instrumentos de medida, de los actuadores y de los lazos de control que los gobiernan.
Engrasador
Es el encargado de ejecutar el Plan de Lubricación de la planta o instalación.
Cerrajero
Encargado de las reparaciones de estructuras metálicas, mediante diversas técnicas (soldadura, forja, fundición, etc.) Su nombre proviene de los fabricantes y reparadores de puertas, verjas, vallas (cierres en general) metálicos.
Hidraulista
Es el responsable de los sistemas oleohidráulicos de las empresas. Es una especialidad necesaria en plantas que poseen prensas, ya que el sistema de energía que suelen utilizar estas prensas es energía hidráulica conseguida a partir de la presión ejercida en un líquido hidrálico (generalmente aceite).
Matricero
En plantas que utilizan moldes es su proceso productivo, es el encargado del mantenimiento de dichos moldes.
Especialista en Válvulas
Es el encargado del mantenimiento, ajuste y reparación de válvulas y elementos de cierre de fluidos.
Especialidades relacionadas con la herramienta que utilizan
Junto con las especialidades anteriores, existen otra serie de puestos que toman su nombre del equipo o herramienta que emplean para realizar su trabajo. Es el caso del soldador, tornero y fresador (que se ocupan respectivamente de los trabajos de soldadura, del manejo del torno y del manejo de la fresadora).
El fracaso asegurado de un jefe de mantenimiento
A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.
Pero, ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento?
Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:
- Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado - No existe mantenimiento programado de ningún tipo
- El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo
- Algunos de los técnicos, incluso la mayoría, llevan bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotación en el departamento, incluso en la empresa.
- Algunos de esos técnicos de mantenimiento son considerados “imprescindibles” tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confía mucho en ellos
- El departamento de producción tiene más poder efectivo que el de mantenimiento. La visión a corto plazo impera sobre una visión a largo plazo. El día a día es lo que marca la programación de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas
- Existe un férreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento - Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestión de forma constante.
- Hay un doble lenguaje de los directivos que están por encima del jefe de mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el departamento. Por otro, impulsan la gestión basada en el “mantenimiento de crisis”
- Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado
- Conseguir aumentar la producción
- Conseguir una organización óptima del personal de mantenimiento
Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias
Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está abocado al fracaso son, en mi opinión, las siguientes:
- El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y será el culpable de todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. Como mucho, gozará de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podrá sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo, que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratégicas no las tomará él, sino que las tomarán sus superiores. Eso sí, será el responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razón.
- No tienen la confianza de los directivos, y no es fácil que la tengan. Éstos han descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la producción. En ocasiones ese personal de “confianza”, ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra es precisamente el responsable de la situación en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarán poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar.
- Hay determinadas personas que no tienen interés en que haya cambios que les situarían, cuando menos, en una posición incierta. Esas personas magnificarán los errores y matizarán los éxitos, incluso atribuyéndoselos si tienen posibilidad.
- El estado de las instalaciones es malo, y hace que el día a día impida pensar en el futuro. Los árboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cambios organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para organizar intervenciones programadas, etc. Sólo hay tiempo para resolver crisis.
- La mentalidad del coste y el beneficio también es una mentalidad a corto plazo. A veces es necesario “gastar” para “ganar más” y eso es algo que algunos directivos no ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un técnico más, realizar una intervención programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una determinada instalación. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a corto plazo aparezca como una pérdida o como un aumento en el coste del mantenimiento.
La motivación
El personal que trabaja en empresas de mantenimiento es personal algo más complicado que el personal de producción o el administrativo. Tiene unas características peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal.En primer lugar, este personal no es fácilmente sustituible. No es fácil ir al mercado laboral y encontrar técnicos con formación y experiencia en los equipos concretos que hay que atender. Por tanto, es personal al que hay que reclutar, formar y mantener (y casi mimar) en la empresa. En segundo lugar, el nivel de tensión en un departamento de mantenimiento es más alto que en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de los problemas de una fábrica. Cuando sucede un incidente, como una parada de máquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el encargado de su resolución, en el tiempo más breve posible. Esto genera nervios, tensión, y estrés.
En tercer lugar, entre el personal técnico especializado suele existir mayor nivel de competencia entre compañeros que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio “ranking” de valía, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros.
Todos estos factores hacen que el personal técnico sea distinto a otros y necesite un tratamiento especial.
Una de las claves de su rendimiento está indudablemente ligado a su motivación. Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a este personal “con un látigo”, ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). En cambio, el personal motivado acabará antes una tarea, pondrá su inteligencia y su saber hacer al servicio de los intereses de la empresa y no tendrá el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin más objetivo que hacer lo mínimo para que no le despidan.
Hechos que motivan al personal técnico especializado
Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la motivación del empleado. Por supuesto, la mayoría son aplicables a cualquier trabajador: pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos peculiares, que es necesario tener muy en cuenta.
Entre los hechos que motivan al personal de mantenimiento están los siguientes:
- Que sus opiniones sean escuchadas
- Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El técnico necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, él mismo caerá en ineficacia, pensando que a nadie le importa.
- Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple número
- Que sus mandos le tratan con respeto
- Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que comparativamente con otros departamentos, en su salario están considerados tanto su nivel de especialización como las condiciones de tensión habituales en estos trabajos.
Como motivar al personal técnico especializado
Como consecuencia de lo dicho en el apartado anterior, es posible sacar una serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un buen técnico al que se quiere fidelizar y motivar:
- Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora, referidas a la instalación, a los medios y herramientas que necesita y a la organización del departamento
- Darle formación, y si es posible, durante su jornada laboral. Un técnico (sobre todo si es joven) es una persona ávida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas.
- Interesarse de manera periódica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios técnicos, repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las condiciones del taller, horarios, etc.
Hechos que desmotivan al personal técnico especializado
Y evidentemente, igual que hay una serie de factores y actuaciones que contribuyen muy positivamente a la motivación del personal, hay toda una serie de aspectos que lo hacen negativamente:
- Cometer errores administrativos en el cálculo de nóminas, cómputo de horas, pluses, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte económicamente al trabajador
- Adquirir compromisos con este personal que después no se cumplan. Estos compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: económicos, compromisos para adquirir determinados medios, etc.
- No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta técnica, en la adquisición de un material, etc.
- Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo
- Que el trabajo esté mal organizado
- Que las averías sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situación.
- La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de plantillas.
- Dirigirse a él habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
- Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de imponer una sanción hay que tener en cuenta el efecto que tendrá ésta sobre su moral.
- La falta de apoyo técnico cuando se encuentra ante una avería que no es capaz de resolver
- No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.
- Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la organización.
Qué hacer ante un técnico desmotivado
Un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario motivado, con el mismo nivel de preparación. Es posible, incluso, que un operario motivado con pocos conocimientos sea más útil que un operario muy preparado, pero absolutamente desmotivado.
Ante un técnico especializado con moral baja, que ha perdido el interés por la empresa y por su trabajo, es posible hacer tres cosas: tratar de reconducir su situación para que recupere la ilusión por su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone la empresa.
Para reconducir su situación, hay que investigar las causas de su desmotivación. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrándole efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos, mejor hechos que promesas. Así, si la causa de su desmotivación está en la ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., se hace necesario investigar estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas áreas. Puede ser también que no tenga razón en su queja, ante lo cual habrá que tratar de demostrarle su error de apreciación. Es posible que las causas de su estado de ánimo estén fuera de la empresa (situación familiar, situación económica, etc.), ante lo cual lo único que se puede hacer es darle ánimos o mostrarle solidaridad.
Si no es posible reconducir la situación, las opciones son el despido o la invitación al cese voluntario. El despido puede argumentarse en relación a su bajo rendimiento, pero hay que tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido improcedente.
Por último, la invitación al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada, ofreciendo al trabajador una cierta indemnización, o convenciéndole para que abandone la empresa voluntariamente sin más.
La formación: planes de formación
Una empresa de mantenimiento debe cuidar la formación de su personal como un objetivo estratégico, ya que incide en el valor más preciado de una empresa: sus recursos humanos. Esa formación debe por un lado asegurar que el personal que se incorpora conoce su trabajo; pero por otro, debe asegurar que el personal en la plantilla se desarrolla, conoce y aplica las mejores técnicas en su campo. Por desgracia, no todas las empresas de mantenimiento dan la misma importancia a la formación de su personal.Ventajas e inconvenientes de realizar acciones formativas
Casi todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son conscientes de la importancia de la formación para la mejora del desempeño en puestos técnicos. Pero, ¿qué ventajas tiene dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la formación del personal? Sin duda, numerosas e importantes:
- Se puede afrontar la alta rotación que sufren a menudo los departamentos y las empresas que ofrecen servicios de mantenimiento con mejores garantías. Es posible, si se estructura del modo adecuado, tener personal formado en cantera, con un coste bajo para la empresa, para tener una respuesta rápida en caso de rotación no deseada.
- Mejora y complementa la política retributiva - Los periodos de formación inicial de personal de nueva incorporación pueden acortarse enormemente - Facilita la promoción interna del personal. Con la creación de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa
- Se fideliza la plantilla - Un personal mejor formado es un personal mucho más eficaz en su trabajo
- La empresa es más atractiva para los candidatos a incorporarse, pues éstos valoran muy positivamente la posibilidad de recibir formación continua. La empresa que ofrece formación a sus técnicos de mantenimiento se asegura atraer, retener y motivar el talento
Se disminuye el riesgo de accidente
¿Y cuáles son los inconvenientes de organizar acciones formativas para los técnicos? Pues no muchas: en algún caso se favorece la rotación de personal, pues el personal bien formado puede tener más movilidad laboral; cuesta dinero; pérdida de horas útiles de trabajo para dedicarlas a formación; y hay que organizarla.
No es necesario un análisis profundo para darse cuenta de que la organización de formación tiene más ventajas que inconvenientes, a pesar de que la tendencia general no se encamina hacia el fomento de las acciones formativas y de otorgar al departamento de formación de una empresa un papel preponderante
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