GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 

La gestión del abastecimiento es la labor logística mediante la cual se adquieren los productos, bienes y servicios que se requieren para la adecuada operación del sistema de producción y las áreas de apoyo de la empresa.

Objetivos

• Realizar un programa de abastecimiento acorde con la planeación de la producción y las operaciones de la empresa, procurando minimizar los costos asociados. 
• Elegir proveedores confiables que cumplan los requerimientos técnicos, financieros, administrativos y de calidad establecidos por la empresa.
• Optimizar el flujo de materiales. 
• Responder a las exigencias de la demanda de los clientes. 
• Buscar alianzas estratégicas con proveedores. 
• Anticipar los posibles impactos generados en cambio de precios o flujo de materiales. 
• Determinar un programa de mejoramiento continuo que se encargue de evaluar permanentemente a los proveedores en cuanto a calidad, servicio y precio. 
• Minimizar los riesgos por daños, pérdidas y obsolescencia de los productos.

Funciones 

• Calcular las necesidades: consumo, reemplazo, stock de seguridad y proyectos nuevos. 
• Planear la adquisición: cantidades, fechas y presupuesto. 
• Hacer seguimiento: asegurar la recepción y verificar la calidad de materiales y mantener información técnica actualizada. 
• Buscar los productos: buscar los proveedores. 
• Comprar o adquirir: mantener continuidad de abastecimiento, pagar y negociar precios justos, negociar términos de pago, asegurar calidad, buscar proveedores alternativos, mantenerse actualizado. 
• Vender o desechar productos obsoletos. 
• Estudiar y anticipar el mercado. 
• Evaluar a los proveedores.

Es necesario comprender que la gestión de abastecimiento también denominada proveeduría es una parte fundamental para el andamiaje de una empresa, pues desde allí es donde se activa el manejo de inventarios, la programación, la producción y demás acciones que van a dar como resultado la satisfacción de las necesidades del consumidor. 

Por ello, es importante propender por un cambio en la ideología de los empresarios, en la cual, de forma tradicional al proveedor, se le ve como un agente externo que poco o nada tiene que ver con el éxito de la organización, pero que al analizar con un poco más de profundidad, se logra dimensionar que su rol es el de un aliado estratégico o quizá el socio del negocio.

Por lo anterior, es importante comenzar con una labor enfocada a la construcción de dichas sociedades, que permita la tranquilidad en el abastecimiento, la garantía con respecto a los productos y/o materias primas, la programación adecuada de los inventarios, el conocimiento claro de los tiempos de respuesta y sobre todo, la tranquilidad de saber que se trabaja con un socio que propende por el bien común y por la realización adecuada del abastecimiento.

Gestión de las relaciones con los proveedores

“Es oportuno relacionar el modelo SRM (Supplier Relationship Management), el cual está basado en un flujo constante de información y que integra tanto variables de mercado como algunos datos propios de los modelos de planeación de producción MRP, que permiten que el proveedor establezca sus provisiones ante la demanda.

Beneficios del SRM

Al lograr alianzas estratégicas con proveedores, las dos partes pueden hacer programaciones y planeación conjunta, lo cual de la mano de la sinergia de sus fortalezas, les permitirá un indiscutible beneficio reflejado en costos. Algunos de los puntos que de allí se derivan son:

• Disminución de los niveles de inventario de seguridad para los dos partes: esto se presenta, puesto que al darse paso a una relación de confianza entre las partes, se comparte información y de este modo cada uno puede planear con la suficiente anticipación sus inventarios, sin tener que incurrir en mayor stock de seguridad que genere costos de almacenamiento físico y financiero. 
• Estandarización de las calidades a trabajar: partiendo de esas nuevas relaciones estrechas, se puede suponer que el proveedor logrará conocer de primera mano cuáles son las expectativas con respecto a la calidad que tiene la empresa compradora y de ese modo, enfocar sus procesos hacia la satisfacción y cumplimiento de las mismas. 
• Reducción de costos de control de calidad: puesto que las estrategias de SRM conducen a la aplicación de las entregas certificadas, la empresa compradora no está en necesidad de hacer exhaustivas revisiones a los productos o materiales recibidos, logrando pasar a un muestreo aleatorio o emprender un plan de confianza con el proveedor. Se comprende que hay casos en los cuales, por el tipo de insumo es obligatorio el control de calidad. 
• Reducción de devoluciones: en concordancia con el punto anterior, para lograr dicho nivel de efectividad en las entregas, no se pronostica un significativo volumen de productos que se devuelven por no cumplir calidades, cantidades o especificaciones que han sido demandadas. Ello conduce a la eliminación casi total de la logística de reversa, la cual termina generando costos de ineficiencia que son cargados al producto demandado. 
• Determinación de los plazos de entrega: partiendo de las estrategias de colaboración que suponen el compartir información entre las partes que permitan hacer una planeación conjunta, se logra determinar para los dos agentes (demandante y ofertante) un cronograma aproximado para las entregas de los insumos o materiales, conduciendo a que al interior de cada una de las organizaciones, se pueda hacer también la programación de los recursos físicos, humanos, documentales y financieros ligados a cada entrega. 
• Economías a escala, aprovechamiento de los medios productivos y de transporte: al planear los volúmenes y plazos de entrega, el proveedor podrá hacer una mejor planeación con respecto a los lotes de producción y a los equipos de transporte más adecuados que le permitan optimizar los costos. Es así, como se determinan unos lotes estándar de pedido, los cuales permitirán al comprador un mejor insumo para la planeación de la recepción y almacenamiento de los materiales recibidos. 
• Simplificación de los flujos de comunicación y negociación: dadas las relaciones cercanas y colaborativas por parte de los agentes, se puede pasar de prácticas lentas y dispendiosas como la solicitud de cotizaciones a posibles proveedores (enfocándose primordialmente en el factor precio) a la transmisión de pedidos apoyados en sistemas EDI (Intercambio Electrónico de Documentos), los cuales dejan de lado la excesiva documentación y burocracia que en algunos casos se presenta para dejar en firme una orden de compra. Esto se apoya en negociaciones previas de precio, con las cuales en cada pedido no se entra a negociar según las condiciones fluctuantes del mercado, permitiendo de paso la elaboración de una estrategia de costos para las dos partes que les de base para el cálculo de aspectos comerciales y financieros.
• Reducción de costos financieros: comprendiendo que se parte de estrategias colaborativas que suponen algo similar a una sociedad para las partes, no se recomienda aplicar la vieja práctica de “trabajarle la plata a los proveedores” para apalancarse en ellos y evitar por esta vía que se requiera un mayor capital de trabajo. La lógica sugiere que, a mayor tiempo se demore el comprador en pagar, mayor será el incremento que le ha hecho el proveedor al precio del producto para compensar el “bloqueo” de sus recursos monetarios. 
• Integración y colaboración en los procesos logísticos: la colaboración supone estandarización y facilidad para la interacción entre las partes, permitiendo por esta vía el uso de cajas, canastillas, estibas, vehículos y demás factores que permitan ser utilizados y aprovechados de forma eficiente por los dos agentes. Dentro del marco de esta integración, se puede apreciar en el caso del sector retail el cada vez más creciente uso del Cross Docking para lograr mayor eficiencia en los procesos de abastecimiento y distribución. 
• Eliminación de ventas perdidas: el cumplimiento entre las partes conduce con certeza a la mayor eficiencia para la satisfacción de las demandas por parte de los clientes, y por esta vía, un mejor aprovechamiento de los factores involucrados con las actividades comerciales y de mercadeo” (Mendoza).