CAOS EN LA EVOLUCIÓN LOGÍSTICA

Como se apreció en la primera parte de la evolución logística, ésta no hacía parte de la estructura funcional de las empresas tradicionales y existían áreas independientes como compras, inventarios, producción, almacenamiento y distribución; muchas veces subordinas de las áreas comerciales y de ventas, que manejaban y diseñaban las políticas de entrega sin un enfoque logístico. Esta orientación ocasionaba problemas con los niveles de inventario y servicio al cliente final. La gestión era por funciones más no por procesos y no había un responsable de la gestión integral desde la planeación del proveedor hasta el cliente final. En consecuencia, el área logística era emergente y no se percibía como un valor agregado sino como una actividad secundaria de la parte comercial. En épocas de autoabastecimiento y economías cerradas el quehacer logístico no era esencial, pues la rentabilidad se basaba en aumentar los recursos de venta cuando los costos aumentaban. Existían entonces sistemas oligopólicos que no prestaban atención a la eficiencia y optimización logística interna, pero sí a crecer en ventas y posicionamiento sin ánimo de rentabilidad.

Después de los años noventa, las compañías iniciaron la creación del área logística como la encargada, en un principio, de las áreas de bodegas, transporte e inventarios; pero no con el control del flujo integral de procesos sino de actividades críticas. Esto contribuyó a concebir y posicionar la logística como una herramienta clave para no sólo reducir los gastos internos, sino estructurar el quehacer logístico en función de la demanda y la infraestructura existente; proyectando la empresa a futuro de acuerdo a crecimientos y planes estratégicos. 

En su etapa de gestación, la logística interna de las organizaciones entraba en conflicto con las áreas afines, debido a que su principal misión era controlar el flujo y sincronizar la demanda de los recursos logísticos. Este rol era contradictorio con los objetivos de áreas como la comercial y de compras, que tenían sus propias y fuertes políticas, generalmente, contrapuestas a la gestión logística. Esta última, se enfocaba más en la nacionalización de los recursos logísticos; en evitar despilfarros y errores en los pronósticos; así como en la ejecución de las actividades. A continuación, se relacionan las causales de conflicto interno.

Una empresa cuya estructura organizacional y funcional integra la logística como factor clave en su proceso de gestión, crecimiento y posicionamiento en los mercados globales, presenta las siguientes características: 

• La gestión logística aparece diferenciada dentro del organigrama de la compañía y está subordinada al más alto nivel de dirección. 
• Para ejercer su función integradora, la gerencia logística utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: Equipos primarios (con participación de delegados de las diferentes áreas de la compañía), búsqueda del consenso inter-funcional, equipos de tareas, dirección matricial, etc. 
• La gerencia logística se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de reacción, gracias a una estructura plana basada en grupos de trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los procesos; así como con un carácter inter-funcional. 
• Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logística. Ésta permite la descentralización de las decisiones; la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos; así como la formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por su contenido; los reportes constituyen la base para la evaluación de los empleados. 
• Está bien definido el personal que se dedica a realizar sistemáticamente los pronósticos de demanda y el estudio de los clientes actuales y potenciales; éstos, son la base para los planes logísticos, de producción y para las otras actividades empresariales, ejecutados con una alta integración con los clientes. 
• La empresa acude cotidianamente al outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logísticos, principalmente, de operadores especializados en tales servicios; manteniendo una estrecha Situaciones que crean conflictos entre áreas coordinación con los proveedores por medio de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia; así como un efectivo impacto en la producción y ventas de la organización. En determinados casos, puede llegarse a emplear el outsourcing total, separando los procesos logísticos de los procesos de transformación. Con esto se logra una mayor concentración del potencial productivo y técnico para la manufactura (el core business de la organización), aumentando la capacidad de innovación. 
• Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticas, que posibilita garantizar una alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de derrotero para la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual le permite garantizar a los clientes una calidad suministrada establemente y a su vez acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva. 
• Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad, principalmente, el flujo de bienes, materias primas, materiales y semielaborados; redundando en mínimos inventarios en toda la empresa, menores pérdidas y elevada respuesta a los clientes. 
• La compañía cuenta con especialistas en gerencia y supervisión logística y con la cantidad necesaria de personal operativo, los cuales tienen un nivel de formación general satisfactorio; y a su vez una formación especializada en logística, de acuerdo a su función, por medio de programas formales. Igualmente, los empleados acreditan una experiencia en la actividad no menor de 5 años. Existe una rotación del personal no superior al 5%. Desempeñándose en el área logística, los trabajadores ven posibilidades de promoción y mejora profesional. 
• Existe un programa de formación para todos los empleados, gracias al cual cada trabajador recibe, por lo menos, una actividad de capacitación o desarrollo profesional al año. La empresa realiza también una evaluación del desempeño laboral, mínimo, una vez al año. Con ésta se le informa a cada área las necesidades de aprendizaje y/o desarrollo que debe resolver y se sustenta el programa de formación. 
• Todo el personal que labora en el sistema logístico conoce y se apropia de: La misión, objetivos, políticas y normas del sistema logístico de la compañía; asimismo, domina las funciones y la contribución que se espera de él para el cumplimiento exitoso de las metas fabriles y de servicio. 
• Existe una alta participación de los trabajadores en la gestión del sistema logístico, dada principalmente por: La toma de decisiones del personal a todos los niveles; una alta participación de los empleados en la proposición, evaluación e implementación sistemática de mejoras en el sistema; así como el fomento del trabajo en equipo.