LOGÍSTICA, HERRAMIENTA COMPETITIVA

La evolución de los mercados ha hecho que cada día sea más difícil para las compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores y usuarios de bienes y servicios producidos y comercializados en un entorno global de la economía, las comunicaciones y los negocios.

Cadena de Valor Logística 

Partiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas que deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y para mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que genera valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costos.

Es importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter, visualizando el esquema logístico en tres macro procesos operativos que agregan valor al producto e identificando las actividades que no lo hacen (éstas se ubican en áreas de soporte de la compañía y son susceptibles de ser tercerizadas o inclusive eliminadas para reducir costos fijos), se ve afectado si existen problemas en las entregas y en la calidad del bien ofertado. 

Es indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas, que las diferencian en el mercado de sus competidores y les generan más ventas y riqueza. Esta premisa se puede extender a los países latinoamericanos, que deben aprovechar también sus ventajas comparativas (inherentes a su posición) y sus riquezas en recursos y personal para generar ventajas competitivas; mediante la innovación con productos de valor agregado y no sólo bienes primarios. Asimismo, Latinoamérica requiere desarrollar una infraestructura logística sostenible, que le posibilite incursionar en nuevos mercados y afrontar la fuerte competencia global con compañías de bienes y servicios.

Creación de Valor Agregado 

La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. 

La buena administración logística observa cada una de las actividades en la cadena de abastecimiento y analiza cómo contribuyen para el proceso de agregar valor. Sin embargo, se adiciona valor cuando los clientes están dispuestos a pagar más por un producto o servicio después de recibirlo. 

Para muchas empresas en el mundo, la logística se ha convertido en un proceso de agregar valor significativamente importante por diferentes razones: 

Los principales interrogantes básicos que se plantean al estructurar una red de distribución, tales como dónde ubicar los centros; con qué niveles de inventarios deben contar; con qué frecuencia deben aprovisionarse; entre otros, pueden responderse usando modelos de optimización o simulación. Estas herramientas de soporte de decisiones posibilitan reducir el tiempo dedicado a valorar cada combinación, a la vez que dan la posibilidad de una interacción dinámica entre el analista y el sistema, enriqueciendo el resultado del estudio.

Un análisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integración del flujo logístico, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente. Con este enlace es como se consiguen realmente los mejores resultados. 

Cabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente, agrupar todas sus actividades logísticas de acuerdo al tipo de negocio; y luego crear una red logística que tenga un líder que planee y organice todas las funciones de una manera armónica y eficiente. Así se puede evitar que por la falla o descuido de uno de los componentes de la cadena de distribución, el producto no llegue al cliente en forma oportuna, en las cantidades negociadas y con la calidad requerida. 

Adicionalmente, el quehacer logístico se convierte en un arma diferenciadora en el mercado cuando logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta (momento de verdad).

Cada día más empresas reconocen el preponderante papel de la logística en el desarrollo industrial. En su sentido más general, la logística facilita la transformación de los bienes desde la materia prima hasta su distribución como producto terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la generación de un servicio que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancías, al menor costo y en las mejores condiciones posibles. 

Competitividad logística equivale a: 

• Satisfacción completa del cliente. 
• Aplicación de tecnologías de punta. 
• Estrategias logísticas coherentes. 
• Mejoramiento continúo de procesos. 
• Generación de ventajas competitivas. 
• Sistemas de información integrados. 
• Rápida adaptación al cambio.

La logística, por ende, añade valor al producto y tiene un papel sobresaliente en el desarrollo empresarial:

• Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor es el nivel de sustitución del producto, mayor importancia adquiere la función de aprovisionamiento de los mercados. 
• Como centro de costos. Impacta tanto sobre la política de activos fijos (bodegas automatizadas, flotas de transporte, etc.) como sobre el circulante (niveles de inventario, mejoras de flujo de caja, etc.). 
• Como elemento de marketing. Tanto en la disponibilidad, crítica en las primeras etapas de la vida de un bien, como en la estructura de precios, debido a los costos de distribución. 
• El servicio logístico se convierte en un componente primario del valor del servicio ofrecido por el distribuidor. 
• Por lo tanto, el servicio logístico se convierte en una variable estratégica que influye sobre la globalidad de la compañía, a la que hay que dotar de estructura física, estructura orgánica y estructura de gestión. 
• El modo de organizar el flujo de mercancías (pedidos, recepción, devoluciones, etc.), se convierte en una operación crítica del negocio; además, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de transformación. 
• Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es más complejo que el de una empresa industrial. Hay que gestionar un gran número de referencias, fechas de vencimiento, promociones, descuentos por cantidad, surtido, etc. 
• Los costos logísticos tienen una gran influencia en el valor unitario del producto, lo cual llega a condicionar la presentación del mismo (peso, volumen, diseño de envases, etc.).

¿Cómo Destruimos Valor? 

En la identificación de los procesos logísticos críticos para una organización, se encuentran unas actividades que no sólo aportan sino que destruyen valor a las empresas; generando sobrecostos y gastos que no están presupuestados y reducen la rentabilidad de las compañías. Estas tareas innecesarias no se vislumbran en un estado de pérdidas y ganancias; se mantienen ocultas en la operación logística, debido a problemas de eficiencia interna y a falta de planeación y dimensionamiento de la capacidad logística para atender a los clientes finales. 

Por lo tanto, la actuación del gerente de logística no se limita a identificar estas actividades sino a proponer a su empresa la eliminación o tercerización de labores que destruyen valor, generan gastos innecesarios y ameritan una mayor atención de las áreas involucradas en la gestión logística; así como a delegar en los responsables las medidas urgentes para acometer y reducir las pérdidas ocasionadas.

Planeación Estratégica, Táctica y Operacional 

Al igual que cualquier actividad empresarial, el objetivo clave de la logística es lograr una tasa de retorno de la inversión más elevada y mejorar la rentabilidad. Para conseguirlo, se debe efectuar una planeación dentro de la empresa, la cual puede cubrir los siguientes niveles: 

1. Planeación Estratégica. 
2. Planeación Táctica. 
3. Planeación Operativa.

Planeación Estratégica 

En ella se determinan los siguientes aspectos: 

• Número de fábricas y almacenes requeridos. 
• Localización de plantas de fabricación. 
• Tipo de equipo de fábricas y bodegas. 
• Asignación de demanda y posicionamiento de los inventarios dentro del sistema. 
• Tipo de inventarios (materias primas, productos en proceso o productos terminados). 
• Nivel tecnológico y dimensionamiento de fábricas y almacenes. 
• Niveles de producción de fábricas. 
• Stock normativo de los almacenes. 
• Tipos de transporte (vehículos).

Planeación Táctica 

Varias decisiones tácticas influyen en el comportamiento de cualquier sistema; y son la base de la coordinación porque aseguran que los distintos intercambios (trade-offs) estén en consonancia con los objetivos de la compañía. Entre las decisiones tácticas más comunes encontramos: 

• Elección del modo de transporte en las distintas etapas del sistema logístico. 
• Objetivos de inventario y política de rotación de inventarios. 
• Objetivos de funcionamiento y rutas de productos a lo largo del proceso logístico. 
• Equipos de fabricación. 
• Equipos de manutención. 
• Diseño de almacenes. 
• Dimensión de la flota de transporte; políticas de distribución; volumen y naturaleza de los inventarios. 

Planeación Operacional 

En esta etapa se busca establecer: Tamaño y frecuencia de los lanzamientos de producción; tamaño y frecuencia de los envíos de fábrica a bodegas; rutas de entrega; programas para entregas locales; niveles de personal en los distintos departamentos. 

• Programación de aprovisionamiento. 
• Distribución de centros logísticos. 
• Sistemas de transporte y almacenamiento.
• Volumen de compras. 
• Clasificación de artículos. 
• Equipos de manejo.

¿Cómo Desarrollar el Plan Logístico? 

Toda empresa requiere desarrollar un plan estratégico logístico, con el fin de visualizar a corto, mediano y largo plazo sus objetivos y misiones, según la competitividad del mercado. Éste ayuda a la organización a reconocer sus propias debilidades y a reforzar sus fortalezas, con el propósito de tomar medidas oportunas en beneficio de su proceso logístico. Para llevar a cabo un plan logístico es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: 

1 . Relación con los planes de negocio de la empresa· 

• Visión y misión de la empresa. • Mercado, clientes, canales y productos. 
• Crecimiento interno y adquisiciones. 
• Servicio y corte competitivo. 
• Factores claves de éxito. 

2 . Elementos que incluye el plan logístico 

• Pronóstico de ventas (volumen). 
• Recursos logísticos (instalaciones y distribución). 
• Requerimientos de niveles de servicio. 
• Costos del sistema logístico actual y proyectado. 
• Impacto de los factores internos y externos.

A continuación, se enumeran los pasos a seguir para la implementación de un plan estratégico de logística, cuya finalidad es convertir la función logística en una herramienta competitiva dentro y fuera de la organización. 

Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico) 

a. Evaluaciones internas 

• Recursos logísticos actuales (instalaciones, transporte, personal).
• Estructura de costo actual (instalaciones, transporte, inversión en inventario).
• Sistemas de información actuales.
• Niveles de servicio y desempeño actuales.
• «Misión» u «objetivos» definidos internamente.

 

b. Evaluaciones externas 

• «Requisitos» competitivos del mercado (Costo, servicio, calidad). 
• Estrategia / ejecución del competidor («Líderes» o «seguidores»). 
• Estableciendo los actuales niveles logísticos en compañías «competitivas» y empresas logísticas de «Clase mundial». 

Análisis Formal para Desarrollar un Plan Estratégico Logístico 

Objetivo 

Evaluar el desempeño costo / servicio del sistema logístico bajo escenarios estratégicos de negocios.

Pasos del análisis formal 

a. Definir claramente alternativas de escenarios estratégicos 

• Pronósticos de ventas por mercado y línea de producto. 
• Cuantificar la cantidad de objetivos del servicio. 

b. Definir alternativas lógicas para satisfacer escenarios estratégicos 

• Instalaciones (localización). 
• Transporte (alternativas). 
• Inversión en inventario (objetivos). 
• Ayuda a los sistemas de información (recursos). 
• Alternativas de redes logísticas: Nacional, global. 

1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas 

a. Modelos estratégicos de «Redes».  

• Modelos simples. 
• Modelos de «simulación». 

b. Modelos de optimización 

• Modelos «operacionales» de transporte y bodegaje. 
• Modelos «financieros» de inversión en inventario e inversión de capital. 
• Modelos de «servicio»; medidas de servicio (tiempos de llenado), ciclos, porcentajes, etc

2 . Estructurar y evaluar las alternativas usando modelos 

• Usar modelos «operacionales» para desarrollar costos. 
• Usar modelos «estratégicos» para evaluar alternativas (costo – servicio). 
• Usar modelos «financieros» para evaluar la inversión (inventario – capital). 
• Usar modelos de «servicio» para medir el desempeño (Parte de la estrategia/modelos financieros). 

3 . Conducir análisis sensitivos («Que tal si»); escenarios usando modelos 

• Impacto de variar los pronósticos en la demanda. 
• Impacto de variar los impactos de costos. 
• Impacto de variar las necesidades de servicio. • Impacto de variar los objetivos de inversión. 

4 . Diseño final de plan de acción 

• Implementación a corto y mediano plazo. 
• Seguimiento y soporte.