MODELOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

En esta sección, se analizará tres de las grandes tendencias mundiales sobre la gestión de las cadenas de abastecimiento (Lambert, García-Dastugue y Croxton). El análisis resulta necesario para poder discernir la utilidad de una de las herramientas y justificar el uso en el desarrollo de la siguiente tesis.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Este modelo radica en considerar las actividades de una organización como un conjunto de procesos. (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Davenport, Hammer y Metsisto 1989; Hammer y Mangurian 1987). Este enfoque permite diseñar la cadena de tal manera que, las transacciones a través de la cadena se vuelvan más eficientes y efectivas. Así mismo, cabe resaltar que, este enfoque insta a moldear la cadena como un conjunto de procesos orientados hacia el cliente.( Lambert, García-Dastugue y Croxton)

Por otro lado, los avances en las tecnologías de información y comunicación conforman la base para el enfoque transaccional de este modelo. Dicho enfoque, rige el flujo a través de la cadena e incrementa la eficiencia organizacional. Así mismo, cabe destacar que, además de lograr dicho incremento, reduce los costos de operación y relaciones tanto entre las em
presas como dentro de cada una de ellas. (Lambert, García-Dastugue y Croxton)

El otro enfoque de la gestión por procesos cae dentro del campo del marketing. Dicho enfoque apunta a la gestión del marketing relacional. Esto es, la relación con los clientes y socios en la cual los intereses de ambos se encuentran y convergen. (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Grönroos 1994). El modelo resalta la importancia de mantener relaciones estables y duraderas con ambos (socios y clientes) porque resulta, en relación a los costos, más eficiente que conseguir nuevos socios o clientes. (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Kotler 1991) 

En conclusión, muchos autores han sugerido implementar la gestión por procesos en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, este modelo carece de la estandarización necesaria para que facilite la integración entre las empresas como se esperaría. La estandarización y el uso de un lenguaje común facilitan la integración de los actores pertenecientes a la cadena. (Lambert, García-Dastugue y Croxton).

GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM

Ejecutivos de un grupo de compañías transnacionales desarrollaron una definición de la gestión de cadena de abastecimiento luego de formar el Global Supply Chain Forum (GSCF).

El GSFC conceptúa la gestión de la cadena de abastecimiento como la integración de los principales procesos de negocios desde el usuario final hasta los primeros proveedores que proveen de productos servicios e información que crea valor para los clientes y accionistas. (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Lambert, Cooper, and Pagh 1998, p.1 

Los tres pilares a través de los cuales se lleva a cabo la implementación de este modelo son: la estructura de red de la cadena de abastecimiento, los procesos de negocios de la cadena y los componentes de gestión. La estructura de red esta dada por los actores que participan de la cadena de abastecimiento. Así mismo, son ocho los procesos de gestión de la cadena de abastecimiento que se incluyen en la GSCF: 

• Customer Relationship Management.- Provee la estructura para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes. (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Croxton 2001)
• Customer Service Management.- Provee la cara de la organización o el punto de contacto con el cliente.(Lambert, García-Dastugue, and Croxton recogido de Bolumole, Knemeyer y Lambert 2003). 
• Demand Management.- Provee el balance para lo requerimientos de los clientes frente a los recursos de la cadena e incrementa la flexibilidad de esta.(Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Croxton 2002).
• Order Fulfillment.- Incluye actividades para definir los requerimientos de los clientes, cumplir con ellos y diseñar la red al mínimo costo. (Lambert, GarcíaDastugue y Croxton recogido de Croxton 2003). 
• Manufacturing Flow Management.- Provee las actividades para la implementación de una manufactura que sea flexible. Además le concierne el flujo de los materiales a través de la planta. (Lambert, García-Dastugue y Croxton Goldsby y García-Dastugue 2003). • Supplier Relationship Management.- Referido a proveer una estructura que permita establecer relaciones con los proveedores y mantenerlas además de formar equipos multifuncionales de acuerdo al producto o servicio que negocia con los proveedores (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Croxton 2001). 
• Product Development and Commercialization.- Se enfoca en el desarrollo de la estructura que permita el desarrollo y puesta en el Mercado de nuevos productos con clientes y proveedores.( Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido de Rogers, Lambert y Knemeyer 2004).
• Returns Management.- Incluye todas la actividades relacionadas con los retornos, la logística inversa y la prevención (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido Rogers 2002). 

El modelo GSFC adopta los siguientes componentes de gestión que soportan los procesos: planeamiento y control, estructura de trabajo, estructura de organización, estructura que facilite el flujo del producto, que facilite el flujo de la información, estructura de gestión, estructura de liderazgo, cultura y actitud.

EL MODELO SCOR:

En 1996, The Supply-Chain Council fue fundado por iniciativa de las consultoras Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) y AMR Research. Este nuevo organismo nació con la adhesión inicial de 69 compañías voluntarias que se hicieron miembros de dicho consejo. Para el año 1997, The Supply-Chain Council otorgaría al mundo un modelo que serviría como herramienta de gestión para las cadenas de abastecimiento: The Supply Chain Operations Reference Model, el modelo “SCOR”. 

El modelo de referencia de operaciones es una herramienta de aplicación estándar para las distintas cadenas de abastecimiento. No sólo estandariza las definiciones necesarias para el lenguaje común dentro de la cadena; sino que, además, mediante un conjunto de procesos estructurados permite enlazar proveedores, productores y distribuidores hacia el cliente final. Es decir, permite el diseño y la mejora de la cadena de suministros de la que son parte distintas empresas y las enfoca hacia el cliente. 

Este modelo lleva en sí mismo conceptos como la reingeniería de procesos al plantear un nuevo modelo que integre a los actores de la cadena y agregue valor a la misma. Analiza el estado actual de la cadena y establece los procesos necesarios eliminando aquellos que no otorgan valor. Desde un enfoque global desciende hacia los procesos operativos y va depurando la cadena. 

Otro concepto inherente al modelo SCOR es el “benchmarking”. Esto es, debido a la comparación de todos los actores de la cadena frente a los mejores de su categoría. Así mismo, la búsqueda por integrar a los mejores de cada eslabón (proveedores, productores, distribuidores) en una cadena orientada hacia el cliente.

Por último, la identificación de mejores prácticas está presente en este modelo. El modelo recoge las mejores prácticas y las tecnologías de información que permitan a la cadena de abastecimiento ser la mejor oferta y la más competitiva del mercado.

Los cinco procesos que proporcionan la columna vertebral del modelo son planificación, producción, suministro, aprovisionamiento y retorno.


Planificación:

Este proceso trata del balance de los recursos que posee la cadena con los requerimientos de los clientes a lo largo de ella. Así mismo, estudia el funcionamiento de cada actor de la cadena y alinea el plan estratégico desarrollado con el plan financiero de esta.

Aprovisionamiento:

En este proceso se planifica respecto al desarrollo de proveedores (selección, alineación, negociación, entre otros) y; la gestión y política de inventarios.


Producción:

En este proceso se planifica las actividades referentes a la producción (formas de programación de producción, por ejemplo) así como también, actividades relacionadas al diseño e ingeniería del producto.


Suministro:

Se planifica la manera de relación con el cliente final. Esto incluye el stock de seguridad, la manera de facturación, de la toma de pedido y envío, entre otros. Retorno: Este proceso abarca el servicio de post-venta.

Implementación del modelo:

La implementación del modelo se logra a través del paso por los niveles del modelo SCOR. El modelo SCOR consta de 4 niveles. Los tres primeros niveles son, uno a continuación del otro, el detalle del anterior nivel. Mientras que, el cuarto nivel se refiere únicamente al proceso de implementación de todo lo desarrollado en los tres niveles anteriores. 

GRÁFICO N°1.2: VISTA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO CON EL MODELO SCOR.

Nivel I: Tipo de procesos 

En este nivel se define el alcance y los objetivos del Modelo. Para cada proceso que resulta ser uno de los cinco que soportan el modelo se definen los lineamientos o bases que conducirán la implementación del modelo.

Nivel II: Categoría de procesos.

El modelo contempla 24 categorías que nacen de los cinco procesos vertebrales del mismo. Estas categorías permiten la configuración y establecimiento de las estrategias operativas de la cadena de abastecimiento. 

GRÁFICO N°1.3: NIVELES DEL MODELO SCOR. 

Nivel III: Elementos de procesos 

Se detalla de manera clara los procesos que soportan las estrategias operativas del nivel anterior. Se definen el manejo de la información, la generación de reportes, los indicadores del desempeño, las mejores prácticas a utilizar, así como las distintas herramientas como las tecnológicas por ejemplo.

Nivel IV: Implantación. 

Este nivel no es abracado por el modelo, solo mencionado. Sin embargo, es claro que, está referido a la implementación mediante prácticas y procedimientos que tomen en cuenta la necesidad de ser competitivos y el ambiente externo dinámico en el que la empresa existe.

COMPARATIVO DE LOS MODELOS SCOR Y GSCF:

A continuación, se compararán los modelos GFSC y SCOR bajo cuatro criterios: el alcance (scope), interconexión dentro de la empresa (inter-company connectedness), conexión entre empresas (intra-company connectedness) y los conductores de valor (drivers of value generation).El alcance está referido a la amplitud con la que el modelo soporta el logro de la estrategia corporativa. La conexión inter-empresa está referida a como la organización dentro de ella comparte información y trabaja junta por objetivos comunes. La conexión intracompañías esta referida a la manera como el modelo afecta las relaciones entre las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento. El último criterio, los conductores de valor, está referido a los objetivos finales y los indicadores que se utilizan para medir los resultados de la implementación de cada modelo. (Lambert, García-Dastugue y Croxton).

Cada uno de los procesos del modelo GSFC está ligado a la estrategia corporativa y a las estrategias funcionales que tienen un gran impacto directa e indirectamente en las relaciones con el cliente y proveedores (Lambert, GarcíaDastugue y Croxton de Croxton et al. 2001). 

Los procesos del modelo SCOR están desarrollados basándose en las estrategias de operaciones (Lambert, García-Dastugue y Croxton recogido Bolstorff y Rosenbaum 2003). Sin embargo, aunque las estrategias de operaciones deben estar desarrolladas basándose en las estrategias corporativas, SCOR no considera explícitamente estas estrategias. ( Lambert, García-Dastugue y Croxton) 

De acuerdo al criterio intra-compañías, el modelo SCOR y GSCF son similares. Ambos modelos están abocados a lograr conexiones intra-funcionales. Sin embargo, el Modelo SCOR se enfoca en la integración de miembros de algunas áreas mientras el modelo GSFC se enfoca la integración de miembros de todas las áreas de la Corporación.

De acuerdo al criterio de conexión entre compañías, el modelo GSFC se centra en la gestión de las relaciones. Por otro lado, el modelo SCOR está enfocado en las transacciones y a la eficiencia de esta que se dan entre los actores de la cadena de suministros (Lambert, García-Dastugue y Croxton).

De acuerdo a la dirección de la generación de valor, ambos modelos difieren. El modelo GSCF intenta no solo reducir los costos e incrementar la utilidad de los activos sino que, además, identifica la oportunidad de mayores ingresos a través de relaciones más cercanas con los clientes y proveedores. Sin embargo, el modelo SCOR se enfoca solamente en la reducción de costos y el incremento de la utilidad de los activos. 

En conclusión, el alcance del modelo GSFC tiene una amplitud mayor a la del modelo SCOR. Sin embargo, el modelo SCOR resulta muy útil ante la necesidad de un enfoque más preciso, detallado y delimitado de la cadena de abastecimiento. El enfoque transaccional y el poder del modelo para hacer más efectivas las transacciones a lo largo de la cadena de suministros resulta una ventaja poderosa para el desarrollo de la siguiente tesis.