¿QUE SON LOS COSTOS LOGÍSTICOS?

El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y operación de los Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de los Sistemas Logísticos

Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias categorías agregadas que no permiten un análisis detallado para identificar los costos logísticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se han usado no proporcionan la información necesaria para realizar un análisis efectivo de los costos de un Sistema Logístico. Podríamos definir los costos logísticos como la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar sólo algunos de los principales ?elementos, en los costos logísticos se incluyen:

El aprovisionamiento (compras)
Costos de almacenamientos
Costos de Inventarios
Costos del transporte interno
Costos de la distribución de productos terminados
Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.

Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc.

El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría, si no es en todas las empresas, generalmente están ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el proceso, y no están identificados como costos logísticos.

De lo anterior se derivan dos situaciones.

1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logístico. Por ejemplo, el costo del personal del almacén no contempla la productividad de dicha mano de obra.
2. Segundo, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un número total de costo logístico, ósea, nadie sabe cuál es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este número y de su composición.

Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas.

1. Una primera implicación es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logístico y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de hacer esfuerzos sobre otros más importantes.

2. Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y trascendentales.

3. Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor.

4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cuánto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.

5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa y su interrelación, se tienen sistemas de indicadores de desempeño en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros que están en conflicto entre sí y que ponen en conflicto a las áreas involucradas o bien faltan indicadores relevantes.

6. Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de la gente de departamentos de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el con el personal involucrado en las áreas de logística.

Situaciones como estas se viven todos los días en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan, sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.

Categorías de los costos logísticos

Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más críticas en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema.

Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos:

a) Los costos operacionales.
b) Los costos de transportación.

Costos Operacionales. Son los que están relacionados con las facilidades logísticas como por ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. Estos pueden ser de dos tipos:

Costos Discontinuos. Se expresan en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangos de circulación.

Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de C0, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación es cero (C0) es un costo fijo. Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciación anual, el mantenimiento y los gastos de dirección, entre otros.

Costos Continuos. Se expresan en función de la circulación y no son generalmente lineales, aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden el efecto de la curva de aprendizaje la el de las economías de escala.

En función de su dependencia de su función logística, los costos operacionales pueden estar clasificados como:

Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulación y de tenencia de stock.
Costo de la Información asociada representado por los costos de la administración logística.

Costos de Transportación. El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la mayoría de los casos uno de los componentes más importantes del costo logístico. Los costos de transporte, están relacionados con los orígenes y los destinos, las mercancías, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancías transportadas y tienen la característica de comportarse de forma discontinua para una etapa determinada. Por su diferente composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia también sus costos

Transporte a Larga Distancia. Es el transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores En los transportes a largas distancias, independientemente del modo elegido (camión, avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada uno tiene asociado un modo. El tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala de tarifas.

Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos, generándose así un principio de especialización.

Transporte de Distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales. Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolución de mercancías, etc.

El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia empresa.

El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor.

En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversión requerida es menor, pero por sus características de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son más elevados.

Rangos de relevancias

Este rango de circulación o volumen se define como el valor máximo y mínimo que es aceptado desde un punto de vista teórico y. práctico. Por ejemplo: un almacén no debe ser operado a menos que su capacidad de diseño sea aproximadamente 0,80 veces su capacidad teórica y por razones de diseño de ingeniería sus límites máximos no debe exceder a 1,10 su capacidad teórica. De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los costos son importantes y es el rango sobre lo cual las soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.

De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los comentarios siguientes:

Los Costos Logísticos constituyen uno de los elementos más importante en el diseño de los Sistemas Logísticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseño, tiene un denominador común: todas las soluciones deben ser económicamente rentables.
En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar precisamente en el hecho del conocimiento y control de los costos.

Rentabilidad directa

Un análisis aislado de los costos logísticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas económicas de los sistemas logísticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir acompañada de la observación de estudios y formulaciones encaminadas a la evaluación de la rentabilidad directa tanto del cliente como del producto.

Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cuál es el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro.

Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado, menos el precio de costo de los productos vendidos.

Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un segmento o canal de mercado deseado.

Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de procesamiento, los cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas de productos en los pedidos y su complejidad.

Además en estos análisis están presentes los costos de transportación, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje.

El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales.

Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qué costos evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente. El éxito de usar el análisis de evitabilidad es que muchos casos de servicio a clientes son en realidad compartidos entre varios clientes.

A menudo también, se realiza el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancia de los clientes específicos de las empresas tomando como base de valoración el siguiente formato:

La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que es usada en los análisis logísticos de costo y ha tenido una amplia aceptación, en la esfera de la circulación y producción minorista es la técnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.

En esencia, se puede expresar que es un procedimiento análogo al análisis de rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intención de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a medida que avanza por el canal de distribución.

La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular.

Se debe destacar igual que las características fundamentales de un artículo (peso, volumen, almacenaje especial, …) varían con respecto a otros, los costos asociados variarán de igual modo. Mediante el análisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad directa de los productos, por ejemplo rediseñando envases y/o embalaje incrementando la frecuencia de entrada, etc.

Además, estos análisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que añaden menor costo de suministro a puntos de venta y tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y diseños, en general, de políticas tácticas y estrategias.

Cómo detectar los costos logísticos

Los costos logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas estratégicas del proceso logístico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar grandes pérdidas en la empresa (o dejar de percibir mayores utilidades).

La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depósito de materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar algunas áreas en las que no seamos competentes.

Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero, por lo general, la empresa focaliza su atención en resolver los problemas del día a día, con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un ítem que, con el correr de los meses, puede provocarle pérdidas importantes de sumas de dinero.

Los denominados costos logísticos están presentes en la mayoría de las empresas. La clave es detectarlos a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la firma y, lograr así, la reducción o eliminación de esa erogación innecesaria.

Todo empresario conoce cuáles son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos logísticos no los puede cuantificar de una forma sencilla. Y esto no significa que no existan.

Indefectiblemente, para detectar los costos logísticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las áreas logísticas claves en la firma. Aquellas, en las que de producirse desvíos conllevaría una gran pérdida en el rendimiento total de la empresa.

Los costos logísticos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con visión de costos. Por ejemplo, cuánto de valor se añade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayoría de las empresas.

En la mayoría de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultado. Es decir, la división del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo unitario). Así, no se puede establecer ningún tipo de medición de eficiencia.

En cambio, Miyaji recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que establezca el adecuado uso de todos los recursos. Esto se denomina relación insumo-producto; es decir, cuánta materia prima se necesita para producir una unidad, cuántas horas hombre se requiere para producir esa unidad, cuánto tiempo de la instalación fabril para su elaboración. De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma más clara los costos necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la ineficiencia.

Barreras iniciales

El principal obstáculo que da como resultado la medición de un proceso es la falta de desarrollo de un sistema de mejora de la información.

Es primordial fijar una buena organización interna. Para ello se tiene que contratar a una persona especializada, que se encargue específicamente de llevar adelante la planilla de costos internos manejando un software de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/ producto/ ingreso.

Esta idea es compartida y reforzada por Frías, quien enfatiza que en general los empresarios conocen muy bien en qué gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qué. No llevan, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribución, simplemente se adaptan y tratan de satisfacer a los clientes.

De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejora la medición relacionada a los clientes y productos, ya que podrían tener más claro qué les aporta cada negocio a su rentabilidad. Por otro lado, respecto a la comercialización, se aconseja instrumentar canales de distribución innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza.

Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocráticas individuales y papelerío inútil.
Hay que tecnificarse cada vez más, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal en forma permanente para recuperar productividad perdida.

Variantes de los costos logísticos

La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logísticos donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas. En base a la opinión y a los estudios realizados por analistas, son muchos y variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos enseguida saltan a la vista. Entre ellos, se destacan:

La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los operarios, por un mal clima laboral y un retraso salarial.
Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumió más de la que correspondía técnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva esta situación, obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.
Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.
El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averías y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa máquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.
Es aconsejable mantener un stock, que sirva de colchón para cubrir posibles ineficiencias.
El desplazamiento innecesario es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia física entre el depósito de materias primas y el centro productivo.
Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de los tiempos, se pierde en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a tiempo ocioso.
Se tiene que controlar el consumo de energía eléctrica. Si técnicamente se establece que se requiere para un producto determinado tantos Kw. y resulta, que midiendo el consumo, se constata que se utilizó un 30% más, esto significa que se están desviando recursos que se podrían haber aprovechado en otro proceso del producto.
Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.
Una gran parte en la generación de costos logísticos reside en la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas.

Minimización de los costos logísticos

El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad y efectividad en su desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar valor.

En este marco es aconsejable considerar la gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el señalar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir, el romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos.

Aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la importancia de un sistema integrado del proceso logístico, que resulta imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del entorno.

Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso logístico, es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.

Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno.

En la actualidad prevalece el desafío de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas asistémicamente.

Precisamente es en la gestión del proceso logístico donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un método de diseño para implantar la gestión del proceso logístico, tal y como se expone en la figura 1.14.

Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones, por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación, preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucración, amplia participación, responsabilidad y compromiso.

I. Identificación del trazado estratégico

Un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste en garantizar que la gestión del proceso logístico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementación de la dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y competitividad.

Por ello al comenzar es importante actualizar o reformular la planificación estratégica a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas abiertos, por lo que su interacción con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo.

Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite identificar sus respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quién existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia, se crea la base para poder transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos (el proceso logístico), que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser.

II. Diseño del proceso logístico

Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión del proceso logístico, es importante el incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación.

Identificación: se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y/o externo, para lo cual se debe utilizar el conocido movimiento del plano de análisis.

Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según corresponda; pero con la máxima de preservar su principio de unicidad.

Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para contribuir con su carácter sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe reanalizar con mayor profundidad después que se acometan las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos.

Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de gran utilidad, puesto que de forma sintética expresara el núcleo de las respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del proceso logístico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos.

Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su clasificación; la cual se definirá en:

a) Claves
b) Estratégicos
c) Operativos y
d) De apoyo

Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización y su razón de ser en cuestión.

En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de actividad a la cual responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.

En los procesos de información que se deben identificar se tendrá en cuenta si serán automatizados, puesto que esto condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. De hecho, cuando las mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida se tienen que reanalizar después que se describa el proceso puesto que estas tablas deben recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisan en la fase de descripción, aspecto que en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas de entrada.

Descripción: en esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o actividades específicas, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitirá concretar sus alcances y además eliminar aquellas actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones.

De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un mínimo de fases e interfases. Dentro de los aspectos que deben incluirse se destacan los siguientes:

a) Nombre o Denominación del subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según corresponda. Aspecto que lógicamente se debe retomar de la fase de identificación, donde previamente se realizara este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avance en los aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta definición con una visión de mejora.

b) Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente, analizar si deberá ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto fusionado.

c) Suministradores: se precisa las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de donde proceden las entradas correspondientes al proceso logístico.

d) Entradas: se deben determinar todos los tipos de recursos que constituyen entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o dirección e incluso información. Además se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando proceda, lo que requerirá definir la estructura de las tablas, así como también la posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se decide la conveniencia de automatizar el sistema de información (cuando aun lo este).

e) Descripción de Actividades: se debe incluir la cadena de actividades a considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas para concretar el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para su respectiva gestión.

f) Indicadores: se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas.

g) Puntos Críticos: dentro del análisis de las actividades de cada uno de los subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las respectivas gestiones.

h) Salidas: se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas, se debe precisar su estructura, puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión y de esta forma poder ejercer su autocontrol.

i) Clientes: se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van dirigidas las salidas o resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe estar orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización deben ser tratadas y consideradas como clientes.

j) Identificación del Responsable: se deben asignar responsables para cada uno de los subprocesos, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por departamentos. Responsables que deben asegurar la obtención de resultados con la calidad requerida, determinar cuáles son las prioridades que a su vez contribuirán a cumplir las políticas y objetivos e incorporar elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este aspecto debe destacar la importancia que tiene el promover métodos y estilos de dirección de carácter participativo, para potenciar el involucramiento y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe promover el hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio.

k) Requerimientos del Proceso: teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestión de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los requerimientos que deben estar presentes para garantizar sus niveles pertinentes, tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, así como también para los intangibles; nivel de competencia de las personas involucradas y los parámetros de calidad de los servicios, entre otros. Al mismo tiempo para los procesos de información se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.

l) Requerimientos del Cliente: en este aspecto se debe identificar las expectativas que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las características que deben estar presentes en los resultados de los procesos.

Mapeado: en esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de los subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la visualización de la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitará la comprensión, no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostrará la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua.

Documentación: cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su documentación correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que permitirá de forma sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuya a alcanzar su adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; por lo que se considera necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen. Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.

Interrelaciones: esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los diferentes subprocesos, la forma en que quedan organizados para realizar su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad Total. Se deben considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarquización e interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar con precisión la red, expresada en el mapa del proceso logístico. Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se debe realizar un análisis más profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de esclarecer cuáles de ellos deben conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica. Además de que se concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos claves, estratégicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada.

III. Implementación

Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al mismo tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión del proceso logístico. Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cómo, cuando, donde y quién, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los subprocesos. Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementación integrada de la gestión del proceso logístico, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio, su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas.

Retroalimentación

Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión del proceso logístico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la retroalimentación, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo eficaz.

La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en la secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual se debe introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas.

Capacitación, preparación y adiestramiento

La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas.

Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar el involucramiento y la participación de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión del proceso logístico; así como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades.

Comunicación e información

Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interacción sistemática con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, además se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.

En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso logístico, es oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el entorno contemporáneo.

Resumen causas de los costos logísticos

Veamos los costos logísticos más importantes en siete distintas dimensiones, tal como se representa en la siguiente figura 1.15.

Costos logísticos generados por el Aprovisionamiento (Compras). Los costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ?ocurrido porque:

No se ha hecho un análisis ABC ni se maneja un criterio coherente para establecer si el sistema apropiado para realizar compras en la empresa debe ser centralizado, descentralizado o mixto.
El tiempo empleado en el tramite de aprobación de lo que se va a comprar es excesivo.
En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra no se ha verificado que la misma cuente con:

1. El nombre exacto del producto a ser comprado ni sus especificaciones adicionales.
2. Datos de la eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha preferencia.
3. Datos del Stock actual y stock mínimo y stock máximo.

En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra, compras no ha completado o tenido en cuenta los siguientes datos:

Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior.
Datos relativos a la competencia del proveimiento.
Motivos para la aprobación de determinado proveedor

No se ha procurado el normalizar los elementos que se adquieren.
No se ha hecho un adecuado análisis de las requisiciones de compras.
No se ha tenido en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede aumentar de las siguientes 2 maneras:

1. Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo.
2. Mejorando la calidad y manteniendo constante el costo.

Las personas de diversos sectores relacionados a compras; por falta de una coordinación eficaz y de una comprensión adecuada del objetivo común, han acabado dando origen a otros costos, al considerar aisladamente ?varios factores que deberían haber estado relacionados e interpretados en forma conjunta. ?No se ha seleccionado adecuadamente a los proveedores.
No se ha buscado fuentes de suministros alternativas No se ha obtenido datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los proveedores, sus tiempos de entrega rectores, sus antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad.
No se ha entendido adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y precio. (Al conocer el porcentaje que representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador podía haber estimado el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y las utilidades)
No se ha recabado información referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen de sus negocios.
No se ha estimado la capacidad global de los proveedores y los recursos de ingeniería y de manufactura con los que cuentan, así como la tecnología que emplean
No se ha procurado conocer los sistemas logísticos de los proveedores para buscar respuestas a preguntas como:

¿Dónde están ubicados sus puntos de producción?.
¿Cómo transportan sus productos?
¿Quien es el propietario de los medios de transporte?

Como no tiene un conocimiento completo de tales capacidades el comprador no ha podido decidir el número apropiado de proveedores y no ha podido de esta manera minimizar los costos totales de los fletes.
No se ha tenido en cuenta la calidad de los productos, es decir, se han hecho compras de baja calidad y no se mantienen normas de calidad adecuadas.
Los compradores no han procurado respecto a los vendedores el haber tenido un entendimiento y confianza mutua, esto para obtener un mejoramiento en la calidad y en la confiabilidad.
No se ha tratado adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, se ha comprado a precios inadecuados de acuerdo a la calidad recibida.
No se ha puesto énfasis a los proveedores en los plazos de entrega.
No se ha considerado adecuadamente los servicios que proporcionaran los proveedores.
No se ha colocado adecuadamente la Orden de Compra.
No se han evitado deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
No se ha acompañado adecuadamente la Orden de Compra.
No se ha considerado la compra desde un principio para que el proceso minimice los desperdicios que se presentan en la recepción e inspección de entrada, por ejemplo, los tiempos empleados en la recepción de los ?materiales, insumos o subcontratos objeto de la orden de compra.
El personal de compras no ha sido efectivo en la selección y desarrollo de los proveedores, motivo por el cual los artículos comprados no se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y sus respectivos procedimientos de pruebas.
No se ha localizado nuevos productos y materiales.
Se ha comprado en volúmenes demasiados grandes.
No se han estudiado e investigado nuevos procedimientos.
No ha habido preocupación por la permanente capacitación del personal de compras. No se ha procurado con la compra el mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y mínimo perjuicio de la empresa
Con la compra no se ha proporcionado un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
Con la compra no se ha procurado el mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo
No se ha podido determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra.
No se ha podido conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los mas bajos posibles.

Costos logísticos generados en el Almacenamiento y la Gestión de Stocks. Los costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:

No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es decir, no se ha realizado el Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento

Como deben recepcionarse los materiales - Como deben almacenarse los materiales
Como deben moverse de los materiales

No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de stocks.
No se han establecido métodos de previsión.
No hay claridad de cómo debe solicitarse una reposición de los materiales.
No se ha estudiado adecuadamente lo que se proyecta almacenar.
No se ha estudiado adecuadamente la cantidad máxima que se requiere almacenar en épocas de alta demanda.
No se ha estudiado adecuadamente el tipo de envase que se maneja para cada producto.
No se ha calculado adecuadamente el consumo durante el tiempo de aprovisionamiento, es decir no se ha realizado bien el cálculo de las necesidades, lo cual influye en el mantenimiento de la continuidad del abastecimiento.
No se lleva una contabilidad adecuadamente que permita la emisión de pedidos en el momento oportuno, es decir no se ha calcula bien el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nivel de reaprovisionamiento.
No se ha realizado una adecuada Organización en la Gestión de Almacén.
No se ha tenido en cuenta que el personal del almacén debe estar debidamente capacitado y debe conocer los cuidados que se deben tener en la manipulación de los productos.
La estructura de almacenamiento es inadecuada.
No se ha realizado adecuadamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la entrada de productos.
No se ha coordinado con el área de compras aspectos tales como el tipo de embalaje para la conservación de la mercadería en el almacén, el rotulado o bultos requeridos, fecha y horario de recepción, etc.
No se ha sometido adecuadamente el material recibido a una inspección preliminar, antes de ser introducido en el área de almacenamiento.
No se ha detectado en la inspección inicial (aunque existen) materiales de calidad inferior, en malas condiciones y/o en cantidad o características inadecuadas y no se ha rechazado el envío.
No se han clasificado, codificado y ubicado adecuadamente los materiales recibidos dentro del almacén
No se han ingresado los documentos correspondientes al ingreso de mercadería al sistema o base de datos en ?forma inmediata. Los productos recibidos no han sido debidamente rotulados y sus ubicaciones colocadas en el sistema. Es decir, no se ha llevado en forma adecuada un registro de la ubicación de todos los materiales para facilitar su localización inmediata.
No se ha realizado un adecuado control en la Gestión de Almacén, ni se mantiene un adecuado sistema de Información.
No se ha establecido y mantenido adecuadamente el resguardo físico de los materiales allí ubicados. No se ha agrupado convenientemente los productos por tipo de presentación. Es decir, los líquidos separados de los sólidos, y se ha proveído los medios de protección para evitar que un derrame liquido dañe un producto sólido.
No se ha identificado adecuadamente dentro de los diferentes tipos de productos o materiales aquellos que requieren condiciones especiales de almacenamiento como: refrigerados, inflamables, etc.
No se ha evaluado si algunos materiales deben ser sacados del almacén a un lugar mas seguro de acuerdo con las cantidades y las condiciones actuales.
No se han tomado las precauciones necesarias que protejan los artículos de algún daño por uso inapropiado, mala manipulación, defectos en el procedimiento de rotación de inventarios, robos, etc.
No se ha verificado en el almacén si el espacio donde se almacenaran los productos cumple con las normas ?básicas tales como ventilación y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc
No se ha optimizado el uso del espacio físico.
No se ha actualizado la ubicación física de los productos o materiales en el sistema o plano del almacén, la posición final que ocuparan los productos considerando áreas de desplazamiento de personal, movimiento de estibadores, montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc
No se han ubicado separadores entre los diferentes tipos de presentación
El sistema de trabajo no ha permitido el llevar a cabo la distribución física adecuada de los artículos, facilitando a las personas autorizadas el rápido acceso a los materiales almacenados.
No se ha realizado adecuadamente el control de las existencias, lo que no ha permitido el mantener constante información sobre la situación real de los materiales disponibles.
No se ha realizado el control físico de todos los artículos que forman parte del inventario, ni se ha llevado controles en forma minuciosa sobre la rotación de materiales (entradas, salidas, transferencias).
Hay incremento de pedidos pendientes de servir.
Hay incremento de la inversión en stock manteniéndose constante el número de pedidos pendientes.
Hay una alta rotación de clientes.
Hay incremento en el número de pedidos anulados.
Existe una escasez periódica de espacio suficiente en el almacén.
Existen grandes diferencias de rotación de stocks entre los diferentes centros de distribución, y entre la mayoría de los productos.
Existe un marcado deterioro en la relación con los intermediarios de la cadena de distribución, cuantificada por compras canceladas y disminución de pedidos.

Costos logísticos generados en el transporte interno.

Los costos logísticos generados en el transporte interno ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:

No se ha tenido en cuenta que a cada movimiento de material se le debe añadir valor.
No se ha calculado el costo de la mano de obra empleada para el transporte y manipulación interna.
No se ha organizado adecuadamente el sector de transporte interno o se ha seleccionado el tipo y los elementos de mecanización adecuados para el transporte interno en nuestra organización.
No se ha tenido en cuenta que mientras mas corto sea el flujo de material y dinero en la “tubería” de los recursos, se requerirá menos inventario.
No se ha determinado el mejor método, desde el punto de vista económico, para el movimiento de materiales, considerándose las condiciones particulares de cada operación.
No se ha estandarizado el equipamiento de transporte, lo que aumenta la improductividad e incrementa las inversiones.
No se ha planeado un flujo continuo y progresivo de materiales.
Las operaciones no han sido planeadas sucesivamente (de tal modo que el material que paso por una fase ya se encuentre en el local y en la posición deseada para la fase siguiente).
No se aprovechan adecuadamente los espacios verticales, lo que contribuye al congestionamiento de las áreas de movimiento e incrementa los costos unitarios de almacenaje.
En el movimiento interno de materiales, no se evitan adecuadamente las demoras.
No se tiene en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada, tanto menor es el costo de transporte.
No se tiene en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento total transportado.
El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en las terminales de carga y descarga no ha sido reducido al mínimo (compatiblemente con la operación)
No se tiene en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento móvil en relación a su carga, tanto mas económicas son las condiciones operacionales.
No se practica el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de transporte.
No se da énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.
La selección del equipamiento de transporte no ha sido realizada, teniendo en vista el menor costo por unidad transportada. = No hay versatilidad en la aplicación de métodos y equipamientos de transporte lo que contribuye al incremento de los costos.
No se tiene en cuenta las características de los materiales en movimiento: cantidades, composición, tamaño, forma y tipo de acondicionamiento..
No se tiene en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir con la programación de la producción.
No se considera la expectativa futura al respecto del programa de producción (que determina las dimensiones y la flexibilidad del equipamiento a ser instalado o adquirido).
El flujo de materiales en función de la secuencia de operaciones, y su análisis, no se hace con el auxilio de un flujograma (lo que impide una mayor racionalización, incrementa las distancias a ser recorridas por los materiales y no elimina, los movimientos que no van en el sentido progresivo del proceso manufacturero).
No se ha planeado el camino más directo posible, a través de la fabrica para el movimiento de los materiales que entran.
No se ha planeado para reducir a un mínimo el retorno por el camino ya recorrido.
No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricación.
No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y máximo.
No se ha planeado un espacio mínimo practicable entre las operaciones.
No se ha planeado de manera que el movimiento sea controlado por maquinas, con el fin de asegurar un flujo constante.
No se ha planeado de manera que el flujo de materiales se haga por vías mecánicas directas.
No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.
No se ha planeado para que los materiales que llegan sigan directamente para las áreas de trabajo.
No se ha planeado para una producción en línea o de secuencia continua.
No se ha conformado un pool de transporte ni se cuenta con un despachante de trafico (en los casos en que se cuenta con una gran cantidad de equipos de transporte).
No se conoce las aplicaciones básicas de los diferentes tipos de equipamientos para el movimiento de los materiales.
No se maneja o no se tiene en cuenta que tipo de equipamiento es mas conveniente para determinado tipo de movimiento, trayecto, nivel, alcance y régimen.
No se tiene en cuenta que la mecanización del transporte interno deberá ser especialmente considerada cuando:

Existen muchas operaciones manuales de transporte.
Objetos de mas de 100 kg. son transportados por carros manuales o mas de 25 kg. son elevados manualmente.
Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales.
Hay necesidad de mejor aprovechamiento del espacio.
Ocurren muchos accidentes durante la manipulación.

Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta producir por flujo continuo.
No se calcula los costos de todas las operaciones de transporte individualmente y ni se colocan en un centro de costo, por lo que no cuenta con un costo total del transporte.
No se ha instituido el ítem “costo de transporte” para cada departamento o centro de costo que utiliza ese servicio.
La obtención de los costos de transporte no se hace siguiendo los principios económicos, (que representa la ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son considerados los valores reales de la depreciación para el equipamiento)
La tasa anual de depreciación no es calculada sobre la base del costo de reposición del equipo de transporte.
En los costos de transporte no se incluyen los intereses correspondientes al capital invertido.
No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.
No se planea instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al personal de producción dedicar todo su tiempo a producción.
No se planea la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.
No se planea con la finalidad de que cada pieza nueva del equipamiento para transporte de materiales, sea una parte integrante de un sistema planificado.
No se planea la instalación de equipamientos mecánicos (para mover los materiales) que sustituyan el esfuerzo físico pesado.
No se planea el empleo de equipamiento mecánico para transportar materiales con la finalidad de asegurar un ritmo de trabajo constante.
No se examina la distribución del espacio físico de la planta con la finalidad de reducir al mínimo el transporte de materiales.
No se planea la instalación de equipamientos de transporte de materiales, teniendo en cuenta que su costo pueda ser recuperado por medio de economías dentro de un tiempo razonable.
No se planea instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan servir a varios usos y aplicaciones.
No se planea combinación de operaciones, con la finalidad de eliminar la manipulación entre ellas.
No se planea eliminar la remanipulación.
No se ha planeado combinar el proceso con el transporte siempre que sea practicable.
No se planea de modo a mover el material mas pesado y de mayor volumen la menor distancia posible.
No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.
No se planea de forma que el movimiento sea controlado mecánicamente, con el fin de asegurar un flujo constante.

Costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo. Los costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:

Existe un bajo nivel de producción.
Existe una excesiva cantidad de personal.
La calidad de lo producido es baja.
No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas evitables (No incluye la merma normal)
Existe mucho reprocesamiento.

Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados. Los costos logísticos generados en la distribución de productos terminados ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:

No se tiene en cuenta que los costos variarán considerablemente, cuando se trata de canales de distribución o de distribución física.
No se tiene en cuenta que el mayor costo de la distribución física corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos o no perecederos, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.
No se tiene en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han incrementado considerablemente en los últimos años.
No solo han presionado sobre estos costos los aumentos del petróleo y combustibles, sino también los aumentos en la mano de obra y el de los equipos utilizados en la distribución física.
Los pedidos no se han procesado adecuadamente.
Hay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.
No se ha tenido en cuenta el diseño del sistema de distribución mas adecuado.
No se ha tenido en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta.
No se ha tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.
No se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener.
No se ha tenido en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de materiales.
Se utiliza poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.
No se tiene en cuenta que ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución.
Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución.
Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
No se tiene en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos, pero también incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros.
No se tiene en cuenta que como los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
No se tiene en cuenta que primero debemos examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los nuestros, (debe sobre esa base analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios)
No se tiene en cuenta que algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; sin embargo, otras dan mayor servicio que sus competidores pero cobran precios más altos para cubrir costos mayores.
No se ha tomado en consideración todos los factores necesarios para elegir el mejor medio de transporte: costo, tiempo en transito, confiabilidad, capacidad, asequibilidad, seguridad, etc.
No se ha tenido en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite.
No se cuenta con buenos sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga, etc., para que el manejo de los productos sea lo suficientemente eficiente.
No se ha desarrollado recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en los casos que se necesitan manejar paquetes pequeños (para su fácil envío).
No se cuenta con empaque o embalaje de protección adecuado que evite el maltrato de los artículos (al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad).
No se tiene en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las características de estos determinan sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el caso de líquidos y gases, sus características determinan como deberán ser transportados y almacenados. De otra manera podrían cambiar hasta las propias características de los productos).
No se tiene en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.

Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente. Los costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:

Hay una mala atención a los clientes.
Existen muchos reclamos.
Hay demasiada concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad
Existe perdida de ventas por devoluciones

Costos logísticos generados por la No-Calidad. Los costos logísticos generados por la no calidad ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede notarse porque:

Perdemos muchos clientes.
Utilizamos muchas horas extras para corregir errores
Existe desmotivación.
Hay demoras percibidas por los clientes
Perdemos imagen.
Falta participación.
Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios
Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios

Recordemos que la mejor calidad permite:

a) Mayor precio

b) Mejor imagen

d) Menor inspección

d) Menor cantidad de fallas

e) Mayor productividad

La satisfacción de los clientes permite:

a) Mayores ventas

b) Menores quejas

c) Mayor satisfacción del personal

La fidelidad de los clientes permite:

a) Ingresos constantes

b) Menores costos de marketing

c) Menor sensibilidad al proceso

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