EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA LOGÍSTICA A LARGO PLAZO

 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA LOGÍSTICA 

Todo proceso de planificación busca definir unos objetivos futuros con la finalidad de alcanzarlos. No obstante, los objetivos cambian con el tiempo, por lo que se necesita buscar cierta uniformidad y coherencia de criterio a la hora de fijarlos y de determinar los esfuerzos necesarios para su consecución. Por esta razón en la planificación es práctica común hablar de tres tipos de horizonte: el largo plazo, medio y corto. Cada uno de ellos presenta objetivos diferentes. 

Por otra parte, la planificación se basa en la prospección del futuro – es imposible planificar, sino se define a dónde se quiere llegar – y toda previsión lleva implícito un error – nadie conoce con certeza el futuro – y este error es mayor, cuanto más largo es el plazo temporal. 

El error va unido a la planificación, es imposible acertar siempre en la planificación. Esta es una ineficiencia que debemos admitir por no conocer con exactitud el futuro. En la planificación se cumple claramente la expresión “mejor información, menor coste”, esto es, a mayor seguridad en los datos sobre los que basamos la predicción, más certeza en el pronóstico. Por tanto, se debe buscar la manera de mejorar la información con el fin de disminuir los costes. 

De lo dicho se deduce, que los objetivos serán más difusos a medida que nos adentramos en el futuro. Cuando se refiere al corto plazo, la planificación busca objetivos cuantitativos, por ejemplo, cuánto hay que producir; cuando es a largo plazo, son objetivos cualitativos, por ejemplo, cómo hay que producir. 

Por último, es necesario dejar bien claro que la estimación del comportamiento futuro de una variable –bien sea cualitativa, o cuantitativa– necesita obligatoriamente conocer el comportamiento en el pasado de esta variable. Sin los datos históricos es inútil hacer estudios de futuro, todo lo mas que se pueden hacer son apuestas.

LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

En esta etapa de la planificación es donde la empresa fija sus grandes objetivos. Y, por lo dicho, suelen ser de carácter genérico y afecta a varios departamentos de la empresa. Con posterioridad en el tiempo, en otras etapas de la planificación, darán paso a otros más concretos y de cumplimiento en plazos inferiores, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. 

Como ejemplo de algunos de estos objetivos ligados de manera más directa a Producción, tenemos:

• La tecnología necesaria para realizar el producto. 
• El sistema productivo que se adoptará para esa tecnología y para ese producto. 
• El servicio que se está dispuesta a dar. 
• La composición de la fuerza laboral requerida. 
• Capacidad promedio: maquinaria y mano de obra. 
• Localización de las instalaciones. 
• Las fuentes de suministro - los proveedores - y acuerdos con estos. 
• Las redes de distribución: localización de los almacenes y tipos de intermediarios.

El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica depende de las propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que desarrolla, la tecnología que emplea, etc. y de la situación externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situación de la demanda de sus productos, etc. 

Es difícil, por tanto, establecer un horizonte temporal, pero es corriente definir un periodo de 2 años -como el mínimo horizonte del plan estratégico- a 5 años, aunque no puede concretarse fácilmente el horizonte temporal más lejano que, dependiendo de los factores citados anteriormente, oscilará alrededor de 5 ó más años.

No obstante y como veremos después, el procedimiento de planificación no es consecuencia de decisiones discontinuas y esporádicas, tampoco se espera a que concluya un periodo de planificación para dar comienzo a otro nuevo, sino que debe ser continuado en el tiempo, lo que supone una revisión constante de los objetivos. 

El horizonte mínimo, es decir, la frontera entre el medio y largo plazo, es también relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto que permita definir cuándo termina la planificación a medio plazo y cuando comienza la planificación a largo plazo.

Se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas, la que contiene objetivos más dispares, aunque no contradictorios; de tal manera que, los horizontes temporales serán diferentes, en función de dicha disparidad. 

Será necesario revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad, permanente de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos.

Algunas de estas decisiones tienen su reflejo en el denominado Plan de Negocios. El Plan de Negocios refleja por lo general las necesidades económicas conjuntas de los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial, producción, recursos humanos, etc. 

La base del Plan de Negocios es la estimación futura del comportamiento de las ventas. Lo que de cierta manera puede preverse por medio de la evolución de la curva que marca el ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comience a declinar - zona de madurez en la curva de vida del producto - debería de revisarse, como mínimo, los objetivos y dar comienzo a una nueva planificación estratégica y por tanto un nuevo Plan de Negocios. 

Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de alta tecnología, plantearán sus estrategias con más frecuencia que los fabricantes de electrodomésticos. 

Desde el punto de vista operativo de la producción, los datos deducidos del Plan de Negocios, se traducen en el Plan de Operaciones y Ventas (S&OP). Este plan se desarrolla en términos monetarios, tomando conjuntamente todos los productos y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer, estimativamente, cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de producción.

EJEMPLO: PLAN DE OPERACIONES Y VENTAS

Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las ventas previstas por el departamento comercial para un periodo de dos años son:

Los datos de la tabla anterior están dados en unidades para todos los productos. 

Como se observará se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno, indicando la previsión mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este caso la variable ventas. 

Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsión, es decir: son valores, que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas que los datos indican no han tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventas del mes de enero del producto A, no tendrán por que ser exactamente 680 unidades, esto sería casualidad, lo mismo ocurrirá para el resto de productos y meses. 

Por tanto tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del último mes del periodo de dos años reflejado en la tabla, porque habrá más error en los datos obtenidos que realidad. 

No obstante, se insiste en que la planificación debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de manera que la forma de operar será la siguiente: una vez conocidos los datos de los meses del primer trimestre se revisarán las previsiones con estos nuevos datos, por lo que los nuevos resultados serán más fiables que los anteriores. Se procederá a desagrupar los datos del tercer trimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer año. De esta forma el horizonte temporal siempre contendrá dos años, siempre habrá dos trimestres desagregados y los datos se actualizarán de una manera continua cada trimestre.