DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES 

Generalmente, al hablar de dirección nos referimos a las actividades que diariamente deben realizar los encargados y encargadas de dirigir, dentro de la organización, un grupo o varios grupos de personas. Estas personas ocupan puestos cuya denominación depende del tipo de organización a la cual nos refiramos: gerentes, ministros, rectores, directoras, coordinadoras, secretarios, jefes, presidentes, etc. 

Sin embargo, la complejidad creciente del contexto en el que operan las organizaciones supone revisar la reinserción de la función de dirección en las organizaciones. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un atributo diferenciador, dicha función debe asumir un rol estratégico sin desprenderse de sus responsabilidades operativas.

La transformación que se ha producido en los últimos años en el contexto social ha dotado de mayor interés e importancia al capital humano para el logro de los objetivos organizacionales. Esto provocó que se haga mayor hincapié y se le dé mayor valor no solo a las aptitudes requeridas sino también a las actitudes esperadas. Los inconvenientes surgidos en cuanto al clima laboral, las relaciones interpersonales, las comunicaciones y la falta de motivación llevan a un ambiente de baja eficiencia en el logro de los resultados y objetivos organizacionales. Por lo tanto, muchas veces nos preguntamos si el problema se encuentra en el personal y su efímera actitud por la excelencia o en la organización, que no logra captar la suficiente atención de sus agentes internos para obtener resultados favorables para ambos.

Función estratégica y función operativa de la dirección 

La dirección se ubica como uno de los factores clave para la realización de los objetivos estratégicos y el desempeño cotidiano de la organización. Entre estos dos puntos, existirá siempre una brecha, que funciona como el factor movilizador de los recursos organizacionales para el logro de sus resultados. En este sentido, las intervenciones estratégicas están orientadas hacia la concreción de los objetivos a largo plazo, mientras que las operativas están enfocadas en mejorar la performance a corto plazo.

Intervenciones estratégicas 

Las intervenciones estratégicas buscan que la organización perdure de manera eficiente en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores de la organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción: 

• Crear una visión: el talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. Todas las personas se preguntan, consciente o inconscientemente, el sentido o significación de su trabajo y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega y, por tanto, no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido. Crear esta visión y hacer de dicha visión un atributo cultural puede ser una contribución estratégica de la función de dirección. 
• Consolidar la cultura: la cultura es un conjunto de hábitos (formas repetidas de hacer las cosas que se convierten en una “segunda naturaleza”, hacer cosas aprendidas como si fueran innatas, casi inconscientes, de modo natural). Dichos hábitos corresponden a valores, es decir, a criterios de comportamiento que nos orientan acerca de la mejor forma de hacer las cosas. Consolidar la cultura es ayudar a la organización a comportarse cada día de un modo más fiel a su cultura declarada achicando la brecha entre lo que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la capacidad de comunicar la visión para que se haga carne en una cultura que ayude a la gente a identificarse. Crear cultura es también revisar todos los procedimientos organizacionales vinculados con la gente desde la perspectiva de su impacto en la identidad cultural buscada para la organización. 
• Desarrollar capital humano: es crear las condiciones a mediano y a largo plazo para dar respuesta en tiempo y forma a los requerimientos de la organización. Ello implica desarrollar una mirada de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que la organización cuenta, como de los talentos emergentes en el entorno y necesarios para facilitar la implementación de la estrategia. Desarrollar capital humano no es entrenar (transmitir una serie de conocimientos y habilidades técnicas), sino educar, es decir, fomentar en la organización ciertas competencias maestras o madres de otras competencias, tales como aprender a aprender, la actitud proactiva para buscar nueva información, la habilidad para convertir el acontecimiento en experiencia, la disposición para transformar el saber implícito en conocimiento explícito (comunicable), la habilidad para comunicar el conocimiento, la búsqueda activa de feedback para la mejora continua, entre otras. 
• Fidelizar a los empleados y otros actores clave: las organizaciones deberán desarrollar, cada vez más, estrategias para seducir el talento. La fidelización es un problema global ligado con la integridad y legitimidad social de una organización, y no un atributo que se pueda incorporar por partes. Aquí es importante descubrir el valor decisivo que tienen para la lealtad algunos de los siguientes valores: 
• visión y misión clara, compartida y con sentido; 
• tareas y asignaciones cuya vinculación con la misión sea clara para quien las ejecuta, lo que logrará una mejor percepción de la propia contribución y la dignidad del trabajo que cada uno hace; 
• entorno laboral en el que la gente crezca permanentemente; 
• clima participativo, que haga aflorar el aporte potencial de las personas. Atender y cuidar estos aspectos resulta decisivo para lograr la fidelización.

Intervenciones operativas 

Todas estas intervenciones están orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada por la organización. 

• Dotación: en muchas organizaciones, el horizonte para la búsqueda y ubicación del talento será global. La velocidad del cambio hará que los métodos tradicionales de búsqueda deban dar lugar a otros más ágiles. Internet será el espacio privilegiado para la oferta y demanda laboral. Resulta fundamental especificar con claridad el perfil buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir efectivamente entre los postulantes. 
• Entrenamiento: las nuevas realidades enfrentarán cada vez más a los trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo tanto, tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. En el mejor de los casos, podremos resolver nuestras necesidades de aprendizaje en sistemas informáticos interactivos, en los que cada uno pueda encontrar conocimiento y también contribuir con el propio al espacio de conocimiento organizacional compartido. 
• Infraestructura tecnológica e instalaciones: Homa Bahrami y Stuart Evans han creado un neologismo: “orgitech”, término híbrido entre organización, tecnología y arquitecto, para expresar la función de dirección del futuro orientada a asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje organizacional. Ello implica el diseño, uso y mejora continua de las instalaciones físicas en función de los estilos de interacción formal e informal perseguidos por la cultura organizacional. Esto no solo a través de la disposición (layout) de las oficinas y lugares de trabajo, sino también de todos los símbolos físicos orientados a expresar y fortalecer visualmente las normas culturales subyacentes, tanto del interior de la organización, como de la superficie de contacto con los clientes, proveedores y accionistas. 
• Administración de remuneraciones y beneficios: aquí el reto consiste en traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas en la misión, visión y cultura organizacionales, con el diseño de políticas y sistemas operativos que las fortalezcan.

La motivación 

El término “motivación” es comúnmente utilizado y de hecho ya se ha hecho referencia a él varias veces en este libro. En esta sección, intentaremos aportar más precisión sobre el tema. 

La motivación puede ser definida como el conjunto de necesidades que lleva a una persona a comportarse de determinada manera. Jones y George (2010), en cambio, la definen como las fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, su nivel de esfuerzo y su nivel de persistencia. 

La primera de las definiciones anteriores hace referencia a las necesidades, la segunda a un aspecto psicológico. Chiavenato (2009) reúne ambos aspectos definiéndola como “un estado de ánimo que lleva a una persona a comportarse de tal forma que pueda alcanzar determinado objetivo o desempeñar una actividad para satisfacer necesidades personales. Se refiere a las fuerzas internas que llevan a una persona a mostrar un comportamiento determinado”. 

Como se desprende de estas definiciones, la motivación es un determinante del comportamiento. El acto de motivar implica entonces influir sobre el comportamiento. El director buscará influir sobre el comportamiento de sus dirigidos, para lo cual deberá identificar cuáles son los incentivos, qué puede utilizar para lograrlo. 

Las necesidades generan impulsos que nos llevan a plantearnos objetivos, los cuales son incentivos para actuar. Estos incentivos son los que determinan la orientación de las acciones. Motivar implica alinear los objetivos de los individuos con los de la organización, para que las acciones vayan en el mismo sentido.

La motivación constituye un motor no solo de acción sino también de una decisión previa. La necesidad implica un problema que requiere ser resuelto, para lo cual se inicia un proceso decisorio. Dicho proceso deviene en una acción cuyo resultado es la satisfacción o no de la necesidad. 

La satisfacción puede generar un estado de gratificación que incentiva a buscar nuevos motivadores para nuevas acciones. Es lo que se denomina un círculo virtuoso. Por el contrario, la frustración por no haber logrado cumplir con los objetivos conlleva el riesgo de incurrir en situaciones de estrés que llevan a evitar la acción, a un círculo vicioso. El director debe, obviamente, potenciar círculos virtuosos y evitar que la gente caiga en círculos viciosos cuando algo no sale como se esperaba.

Pueden distinguirse dos clases de motivadores. Los motivadores externos son aquellos por los cuales las personas se comportan de determinada manera en busca de una recompensa material o social, externa a la tarea misma. Con los motivadores internos, el comportamiento se produce por la satisfacción misma de realizarlo, la motivación surge de la relación del propio individuo con la tarea. 

Teorías sobre la motivación 

Existen distintas teorías acerca de la motivación, algunas hacen foco sobre las necesidades (como las teorías de Maslow, Herzberg, Alderfer y McClelland, desarrolladas por Chiavenato, 2009) y otras sobre la ecuación entre lo que el individuo aporta, lo que espera recibir y lo que efectivamente recibe (como la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad).

La teoría de las necesidades de Maslow Maslow 

estableció una clasificación de las necesidades en cinco niveles, lo que dio lugar a la conocida pirámide de las necesidades que lleva su nombre. Esta pirámide es jerárquica y parte de las necesidades más básicas, las fisiológicas, que se representan en su base, hasta las superiores, la autorrealización, que aparecen en la cúspide.

• Las necesidades fisiológicas son las más importantes para la vida de un ser humano. Se refieren a las necesidades biológicas, como alimentación, vivienda y protección contra el dolor. 
• Las necesidades de seguridad son las que buscan la estabilidad y la protección contra amenazas externas. En un ámbito laboral, son satisfechas mediante la estabilidad en el trabajo, la cobertura de salud, condiciones seguras de trabajo, el seguro contra accidentes, etc. 
• Las necesidades sociales incluyen la pertenencia al grupo, las amistades, la interacción social y el amor. Un buen ambiente de trabajo, donde se promueva la cooperación y la camaradería, es más motivador que aquellos en los que se respira tensión y conflictos internos.
• •Las necesidades de reconocimiento estás relacionadas con la satisfacción de la autoestima de los seres humanos. Una felicitación ante un trabajo bien hecho aporta un refuerzo positivo que genera motivación para seguir produciendo. Estas necesidades deben ser tenidas en cuenta cuando se establecen las políticas de remuneración, compensación y promoción. 
• Finalmente, en la cumbre de la pirámide, se encuentra la necesidad de autorrealización, en la cual el ser humano busca explotar todo su potencial y maximizar el desarrollo de sus habilidades y aptitudes. Las organizaciones que no brindan oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización no están contemplando este nivel de motivación.

De acuerdo con Maslow, las necesidades superiores son motivadoras en tanto y en cuanto las inferiores hayan sido satisfechas. Cuando un nivel de necesidades es satisfecho, deja de servir como motivador y pasa a serlo el nivel superior no satisfecho. Por ejemplo, si una persona logra satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, entonces estos niveles ya no serán motivadores y encontrará su principal fuente de motivación en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades sociales. 

Estas necesidades no se comportan de una manera tan estrictamente jerárquica, pero aun así la identificación de los distintos componentes de la motivación de los miembros de una organización es un gran aporte de esta teoría. 

En ese sentido, Alderfer reconoce que más de una necesidad puede estar activa a la vez. A diferencia de Maslow, él las clasifica en tres grupos: de existencia (fisiológicas y de seguridad); de relaciones (sociales) y de crecimiento (reconocimiento y autorrealización). 

Herzberg agrupa las necesidades de Maslow en dos grupos. El primero de ellos, al que denomina factores higiénicos o ambientales, incluye las necesidades fisiológicas, las de seguridad y las sociales: el salario percibido, las prestaciones sociales (aportes, obra social, aseguradora de riesgos del trabajo, etc.), la estabilidad laboral, las condiciones físicas de trabajo, las relaciones de camaradería y la relación con los superiores. Las necesidades de reconocimiento y de autorrealización forman el grupo de los factores intrínsecos o motivacionales. 

Según este autor, los factores higiénicos no generan satisfacción ni motivación dentro de una organización, pero generan insatisfacción cuando se carece de ellos. Los factores que generan motivación son, precisamente, los motivacionales, los cuales no generan insatisfacción ante su ausencia, pero generan motivación cuando se obtienen.

Teoría de las expectativas 

La teoría de las expectativas (de Víctor Vroom) se basa en la decisión que una persona toma respecto del comportamiento que adoptará. Según esta teoría, los individuos optan por aquellos comportamientos que les generarán mejores resultados según sus expectativas. 

Esta teoría evalúa tres relaciones fundamentales: expectativa, instrumentalidad (también puede encontrársela como trascendencia en Jones y George, 2010) y utilidad o valencia. 

• La expectativa relaciona el esfuerzo individual con el desempeño que espera por sus aportes. Las expectativas son altas si la persona cree que un gran esfuerzo resultará en un desempeño esperado elevado. 
• La instrumentalidad se basa en el grado de creencia en que el desempeño logrado será recompensado debidamente. Es decir, la persona evalúa los beneficios que le aporta tener un buen desempeño. 
• La utilidad o valencia hace referencia a las preferencias subjetivas de los individuos. Las mismas recompensas pueden tener distinta utilidad para el cumplimiento de los objetivos de cada persona. En la medida en que esas recompensas tengan un gran valor para el individuo, este sentirá una mayor motivación por elegir determinado comportamiento.

Esta teoría propone un comportamiento racional del individuo, en el cual elige los mejores medios para obtener sus fines. Es decir, compara los costos (aportes) con los resultados esperados (grado de concreción de su objetivo personal). Para que la motivación por comportarse de determinada manera sea alta, tanto las expectativas como la instrumentalidad y la valencia deben ser altas.

Teoría de la equidad 

La teoría de la equidad (Stacey Adams) está centrada en la percepción que tiene cada individuo de la relación entre sus aportes (esfuerzo, experiencia, conocimientos, aportes materiales, educación, tiempo) y las recompensas que recibe (salario, beneficios, reconocimiento) comparada con la relación recibida por otros miembros de la organización. Basada en esta comparación, la persona puede percibir que existe equidad o inequidad en la determinación de las recompensas. La equidad está dada porque los índices de resultado sobre aportes sean similares entre las personas o grupos en comparación. La inequidad en cambio puede tener dos signos: puede ser una inequidad positiva si su relación aportes-recompensa es mayor a la de otros o negativa cuando es menor. 

Realmente, suele ser muy difícil tener una apreciación objetiva de esta relación, ya que suele estar influenciada por sesgos que afectan la percepción de las recompensas y los aportes realizados por cada uno. Piénsese en el conocido dicho: “El pasto siempre es más verde en el jardín del vecino”, el cual cristaliza una idea de que el otro siempre parece estar mejor que uno. 

Aun así y dado que la motivación es un fenómeno principalmente psicológico, los conceptos aportados por esta teoría pueden verse reflejados en varias situaciones conflictivas en la organizaciones, las cuales generan climas laborales tensos y desmotivadores. 

La motivación es un elemento muy importante al momento de entender el comportamiento de las personas en la organización. Comprender sus necesidades y expectativas permite al director o directora establecer los mecanismos y los incentivos necesarios para lograr que las acciones de los individuos se alineen con los objetivos perseguidos por la organización. 

Sin embargo, con solo motivar no es suficiente para que las acciones sean efectivas. Para que una tarea sea realizada de la mejor manera, quien la realiza debe querer realizarla, pero además debe saber cómo hacerla y es necesario que tenga las herramientas para poder realizarla. Saber (tener los conocimientos), querer (tener la motivación) y poder (tener las herramientas) son tres aspectos que intervienen en el buen desempeño en la realización de alguna tarea o proyecto. A continuación, veremos el rol de liderazgo del directivo, lo cual implica que este debe trabajar para que sus dirigidos sepan, quieran y puedan cumplir las tareas con las responsabilidades que les son asignadas.

El liderazgo 

El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás de forma tal que se alcancen los objetivos deseados. Está relacionado con la motivación de las personas, pero también con su capacitación y con el empoderamiento.

El liderazgo va más allá de la motivación y parte de la capacidad del líder de generar buenas ideas y la habilidad de conducir al grupo hacia esas ideas. Un gran líder es aquel que tiene una visión clara, atractiva y realizable. Pero además debe tener el poder para llevar al grupo hacia ese destino.

Fuentes de poder 

Liderazgo y poder son dos elementos muy vinculados. 

El poder es un elemento sin el cual el liderazgo no puede ejercerse. Este poder puede emanar de distintas fuentes (French y Raven, 1960): 

• En primer lugar, está el poder legítimo. Es la autoridad conferida por la organización en virtud del puesto ocupado y su jerarquía. No es la autoridad otorgada de manera espontánea por el grupo dados los conocimientos, la experiencia o la confianza en el líder, sino una autoridad impuesta, una potestad creada por la estructura formal de la organización. 
• El poder de recompensa es la posibilidad que tiene el líder de controlar la distribución de los premios entre los liderados. Las recompensas constituyen un elemento de motivación o desmotivación según como sea administrado. Este poder también es otorgado por la autoridad formal inherente al puesto ocupado. 
• El tercer elemento vinculado al puesto es el poder coercitivo o coactivo, que consiste en la capacidad de castigar a otros. Está basado en la posibilidad de imponer sanciones, las cuales funcionan de manera punitiva (cuando se imponen para castigar un comportamiento ocurrido) y disuasiva (cuando se evita el comportamiento para eludir la sanción). En general, los liderazgos fundados sobre esta fuente de poder no son realmente efectivos. 
• El poder de experto se basa en los conocimientos, las habilidades, la pericia y la experiencia de una persona respecto de una determinada tarea o área. Es la fuente por la cual se dice que una persona es “una autoridad en determinado tema” utilizando un concepto de autoridad diferente al utilizado en las tres fuentes anteriores. En este caso, no es una autoridad formal sino una informal, conferida voluntariamente por sus compañeros o dirigidos. Es decir, este tipo de liderazgo no surge de la organización formal sino de la informal. 
• La quinta y última fuente es la del poder de referencia, la cual está relacionada con las características personales del líder, las cuales lo convierten en un modelo atractivo para seguir. Está vinculado con el carisma y la admiración que despierta en los seguidores.

Las tres primeras fuentes de poder derivan de la posición que el líder ocupa en la estructura formal de la organización, responde a características ajenas a la persona que ocupa el puesto y son elementos externos. El poder es ejercido de manera coactiva. En cambio, en las dos últimas fuentes, el poder surge de la propia persona independientemente de la posición que ocupe en la organización, es un poder que se ejerce mediante la persuasión y apelando a los motivos transcendentales de la tarea. 

El verdadero liderazgo es aquel proveniente de las propias cualidades de las personas. Sin embargo, si la organización formal no acompaña y promueve estos liderazgos, pueden no ser efectivos al chocar con aquellos que buscan reafirmar su autoridad mediante el uso de las herramientas coercitivas de las cuales disponen por su posición. En cambio, cuando la estructura formal tiene en cuenta los liderazgos surgidos informalmente, los puede reforzar logrando desempeños más altos.

Habilidades de liderazgo 

Los líderes suelen reunir, en mayor o menor medida, ciertas características personales que los definen. Entre estas, las más señaladas son: 

• Deseo de progreso: son personas regidas por motivadores internos, íntimos, y no externos. 
• Sensibilidad: son receptivos a los problemas ajenos y tienen la capacidad de ver más allá, de extender su amplitud de conciencia. 
• Integridad: transmiten honestidad, fiabilidad y confianza en los otros. 
• Inteligencia: habilidades para procesar información, tomar decisiones y descubrir oportunidades. 
• Conocimiento: están muy bien preparados por su formación y su experiencia en los temas que influyen en el área en la cual se desempeñan. 
• Confianza en sí mismos: es la capacidad de actuar y de superar las dificultades. 

Otro grupo de habilidades relacionadas con la capacidad de liderazgo son las que constituyen la inteligencia emocional. Este es un tema que ha tenido mucha difusión en los últimos años a partir de los trabajos de Daniel Goleman (2004), quien distingue la inteligencia medida con el coeficiente intelectual (habilidades conceptuales y técnicas) de la inteligencia emocional relacionada con la capacidad para autoanalizarse y relacionarse con otras personas. A continuación, exponemos los componentes de la inteligencia emocional y su descripción.

Modelos de liderazgo 

Kurt Lewin distingue tres tipos distintos de liderazgo: el liderazgo autocrático, el liderazgo democrático y el laissez-faire (o liberal). 

El liderazgo autocrático es unidireccional: de un superior a un subordinado. El líder dicta órdenes, las cuales deben ser cumplidas por sus dirigidos. La participación es prácticamente nula y el poder de toma de decisiones está concentrado en el líder. Es un líder dominante y no muy abierto a escuchar opiniones de sus subordinados. 

En el liderazgo democrático, el líder involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentación para capacitar a los empleados y lograr un aprendizaje de grupo. Es un liderazgo participativo en el cual se fomenta la discusión.

Finalmente, el laissez-faire representa un estilo de liderazgo con muy poca participación del líder. Este otorga total libertad para la toma de decisiones y no impone mecanismos de evaluación y monitoreo de las acciones. Implica una virtual ausencia de liderazgo. 

Los estudios realizados dieron resultados dispares respecto del desempeño logrado por los estilos de liderazgo. En general, se obtuvieron mejores desempeños con el estilo democrático, aunque en algunos casos fueron mejores con el autocrático. Al analizar el grado de satisfacción del personal, los resultados fueron mayormente a favor del liderazgo democrático. 

El modelo situacional 

El modelo situacional de liderazgo no prescribe estilos sino que parte de las circunstancias en que el liderazgo se produce. La situación puede ser analizada a partir de la interacción de tres factores. 

• Las características del líder: sus convicciones, su personalidad, su confianza en los subordinados, su capacidad para tomar decisiones, etc. 
• Las características de los subordinados: su formación y educación, sus necesidades, sus conocimientos técnicos específicos, su motivación, sus intereses, etc. 
• Las características de la situación: las tareas a ejecutar, la estructura y la cultura de la organización, las condiciones de trabajo, las condiciones de complejidad e incertidumbre del entorno, el tiempo disponible, etc. 

A partir del análisis de estas características, el líder puede optar por un estilo más cercano al autocrático; por ejemplo, cuando las tareas son rutinarias y repetitivas. Cuando las tareas son más complejas y enfrentan cierto grado de incertidumbre que requiere adaptaciones rápidas y los empleados están muy formados y poseen buenas habilidades conceptuales, el líder optará por un estilo más flexible y participativo. 

Hersey y Blanchard (1982) proponen un modelo en el cual el liderazgo impuesto al grupo va evolucionando de un estilo autocrático hacia uno de empoderamiento y delegación. Los autores distinguen cuatro estilos, los cuales surgen de la combinación de dos variables: el comportamiento de apoyo (basado en la disposición de los seguidores frente a las tareas) y el comportamiento de dirección (basado en la capacidad de los seguidores para cumplir con la tarea). 

En el primer nivel, el estilo es de control, caracterizado por un líder que debe establecer cuáles son las tareas que la persona debe realizar y cómo debe hacerlo. Es un estilo de liderazgo cercano a las tareas, pero no mucho a las relaciones. Las tareas requieren mucho apoyo porque el empleado no tiene aún tantas habilidades, sin embargo, su motivación es alta. Es un estilo de liderazgo cercano al autocrático. 

En el segundo nivel, el estilo es de tutela, se incrementa la ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades requeridas, el líder promueve relaciones de participación y cohesión. La motivación de las personas varía como consecuencia de las dificultades, por lo cual, es fundamental el apoyo del líder. 

En el tercer nivel, cuando el empleado ha adquirido las habilidades, el líder puede reducir sus tareas de dirección y concentrarse en las de apoyo. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros.

Finalmente, cuando las habilidades han sido bien asimiladas y existe una fuerte cohesión de grupo y un alto grado de motivación, el líder está en condiciones de dar un pequeño paso al costado y delegar las tareas para que el grupo funcione autónomamente. 

El grupo transcurre de una etapa de formación, que requiere una fuerte supervisión, hacia una de empoderamiento, en la cual puede funcionar perfectamente solo.

El gran mérito de la teoría situacional es establecer la inexistencia de un modelo de liderazgo universalmente eficiente y ciertas bases para determinar qué estilo es conveniente aplicar en cada circunstancia.

La comunicación 

La revolución en las comunicaciones de los últimos veinte años ha producido una explosión en la cantidad de información que intercambiamos diariamente. Teléfonos celulares, Internet, e-mail, chats, redes sociales, smart phones (teléfonos inteligentes), etc., han producido realidades laborales en las cuales todos parecemos estar comunicados todo el tiempo. 

Chiavenato (2009) la define como un fenómeno mediante el cual un emisor envía un mensaje a un destinatario por medio de un proceso de transmisión y recepción a través de un canal que los separa físicamente. 

Bateman y Snell (2009) definen a la comunicación como la transmisión de información y de significado de una parte a otra mediante el uso de símbolos compartidos. 

A estas definiciones, debe agregarse que la comunicación no debe ser entendida únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización sino como un recurso que requiere ser gestionado. El desarrollo de buenas habilidades comunicacionales requiere enmarcar la comunicación en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él (Puyal, 2001). La información es solo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida” (Luhman citado por Puyal, 2001). Esto nos lleva a vincular los tres roles mencionados por Mintzberg, que no se limitan solamente al informativo. 

Respecto de las comunicaciones en las organizaciones, ellas pueden ser internas (públicos internos de la organización) o externas (hacia miembros de la comunidad, clientes, proveedores, otras organizaciones, gobiernos, etcétera). A su vez, las comunicaciones internas pueden tener distintos sentidos (verticales ascendentes, verticales descendentes u horizontales).
    

Elementos de la comunicación 

Todo proceso comunicacional tiene una serie de elementos que intervienen en él. En primer lugar, se requiere un emisor, aquel que inicia el proceso de comunicación enviando un mensaje –que es la información codificada mediante símbolos– a través de un canal –que es el medio de transmisión– hacia un receptor, quien deberá decodificar el mensaje a fin de obtener la información. 

La comunicación puede ser unidireccional, es decir cuando el emisor manda un mensaje pero el receptor no le puede responder (por ejemplo, una propaganda que vemos por la televisión), o puede ser bidireccional, es decir que circula en ambos sentidos (una conversación cara a cara, un chat, una comunicación telefónica). En caso de ser bidireccional, se generará un proceso de retroalimentación (o feedback), por el cual el receptor se transforma en emisor al enviar una respuesta al emisor original. 

Otro elemento que es importante tener en cuenta es aquel que dificulta los procesos de comunicación: el ruido. Está constituido por aquellas cosas que interfieren en la transmisión, recepción y retroalimentación del mensaje. 

Así, el proceso de comunicación consiste en un proceso de codificación seguido de la transmisión y de una posterior decodificación, los cuales pueden repetirse en la retroalimentación.

Emisor: es la fuente de la cual proviene la información. 

• Codificación: proceso por el cual la información se convierte en un mensaje, es decir, es expresada mediante símbolos. 
• Mensaje: es el resultado de la codificación, es el soporte simbólico de la información.
• Transmisión: proceso por el cual el mensaje pasa del emisor al receptor. 
• Canal: es el vehículo material en el cual se transporta el mensaje. Puede ser escrito, oral, audiovisual, digital. 
• Decodificación: proceso por el cual el receptor transforma el mensaje en información. • Receptor: es el destinatario del mensaje. 
• Retroalimentación: es una nueva comunicación en sentido inverso (respuesta). 
• Ruido: interferencias que se producen en los procesos de codificación, transmisión, decodificación y retroalimentación, las cuales generan distorsiones en la comunicación. 

Toda comunicación es susceptible de sufrir las distorsiones que denominamos ruido. Por ejemplo, si el proceso de codificación no fue bueno, el mensaje contiene información ambigua o exagerada. También puede haber ruido en la transmisión –por ejemplo, ruido ambiental que dificulta una conversación telefónica– o puede darse el fenómeno del “teléfono descompuesto”, cuando la información tiene muchos intermediarios o interrupciones que generan informaciones incompletas. La comunicación eficaz es aquella en la cual el receptor decodifica el mensaje y se aproxima lo suficiente a la información que el emisor quiso enviarle. El proceso de respuesta es muy importante en este sentido, ya que informa al emisor que la información fue recibida correctamente.

Barreras en la comunicación 

Existen distintas barreras que generan ruido en las comunicaciones. Estas generan interferencias que distorsionan el contenido de los mensajes y se pueden agrupar en cuatro grupos: 

• Barreras personales: son aquellas distorsiones derivadas de las características de cada persona, sus emociones, actitudes y hábitos comunicacionales. En este grupo, podemos incluir aquellos estados emocionales (como la ira, la antipatía, los prejuicios o el desprecio) que nos pueden llevar a no escuchar los mensajes que se nos dan, a decodificarlos de manera negativa o a responder de forma defensiva cuando nadie nos está atacando. 
• Barreras físicas y tecnológicas: son aquellas que dificultan la correcta transmisión de los mensajes. Aquí podemos incluir las distracciones que sufren los emisores y los receptores cuando tratan de establecer una comunicación. También podemos incluir las diferencias tecnológicas entre emisor y receptor.
• Barreras semánticas: se refieren a los problemas para codificar y decodificar los mensajes a raíz de diferencias en el lenguaje utilizado y en el significado de cada símbolo para cada persona. En este caso, las diferencias culturales juegan un importante papel. El ejemplo más común de esta barrera son las diferencias idiomáticas o la utilización de una jerga técnica o científica particular. 
• Barreras interpersonales y organizacionales: están referidas a aquellos fenómenos no incluidos en las barreras anteriores, pero que suelen observarse en los grupos y las organizaciones. Entre ellos, podemos mencionar el filtrado de información, cuando una persona manipula el mensaje resaltando ciertas características de la información que la favorecen o cuando se transmite lo que el otro quiere oír. En un sentido similar, está el fenómeno de la atención selectiva, en la cual el receptor es más propenso a escuchar la información que espera o que quiere escuchar. Otro fenómeno muy común es la sobrecarga de información que, debido a la capacidad limitada de procesamiento de información de los seres humanos, lleva a hacer recortes arbitrarios en la información recibida.

Estas barreras pueden superarse o atenuarse. El primer paso está dado: es ser conscientes de su existencia. Luego, pueden tomarse distintas medidas, como solicitar retroalimentación sobre la recepción y comprensión del mensaje. Otra forma de disminuir las distorsiones producidas por estas barreras es simplificar las comunicaciones y acordar un lenguaje común. 

En todo caso, hay una serie de habilidades comunicacionales que deben ser adquiridas y entrenadas desde las instancias formativas, tales como la capacidad de escuchar, pensar lo que se va a decir, evitar hablar en situaciones emocionales difíciles, prestar mucha atención a quien será el receptor del mensaje a la hora de codificar la información y seleccionar el canal de comunicación, identificar las señales no verbales (gestos y señas corporales) o tomar nota de la información más importante.

La comunicación formal y la comunicación informal 

Una parte de la información fluye dentro y fuera de la organización, de grupo a grupo, de persona a persona, a través de los canales formales de comunicación, aquellos que forman parte de la organización formal y están establecidos en la estructura formal de la organización. Sin embargo, la mayor parte de la información que circula por la organización, entra y sale de ella, lo hace a través de canales informales de comunicación. La organización informal está provista de una estructura de comunicaciones que incluye sus propios canales y sus propios centros neurálgicos, donde la información es recibida, procesada y distribuida. Puede ser una persona (el portero, un secretario, etc.) o un espacio (la cafetería, el bar de la esquina, el colectivo de vuelta, el patio del colegio, el hall de entrada de la universidad, etcétera). Como se mencionó en el capítulo referido a estructura y cultura organizacional, este sistema informal sirve dos propósitos: satisfacer las necesidades de interacción social de las personas y mejorar el desempeño de la organización mediante el ajuste mutuo proveyendo a la organización de canales por lo general más rápidos y eficientes. 

Como se señaló al referirnos a los mecanismos de control, un sistema de comunicación eficaz es aquel que permite transmitir información de manera precisa y oportuna. La labor de dirección requiere prestar atención a los canales formales (jerárquicos) de comunicación, pero también a los de la organización informal e identificar los centros neurálgicos donde ocurren estas comunicaciones. Una de las tareas del director como líder de grupo es no solo tener habilidad para comunicar la información hacia dentro y hacia fuera del grupo sino también realizar acciones de capacitación para mejorar la capacidad comunicacional de todos los miembros del grupo. 

Negociación y resolución de conflictos 

En la operatoria habitual de toda organización, surgen distintos tipos de conflictos producidos por la interacción natural de diferentes individuos con personalidades distintas, motivaciones dispares e intereses diferentes. 

Jones y George (2010) definen el conflicto en la organización como una disputa que surge cuando las metas, los intereses o los valores de individuos y grupos son incompatibles, y estos grupos o individuos obstaculizan o frustran los intentos de los otros de cumplir con sus objetivos. 

Los conflictos pueden ser interpersonales (por ejemplo, dos directores de dos unidades distintas con objetivos y metas diferentes respecto de un tema en común), intergrupales o interorganizacionales. 

A su vez, pueden tener distinta envergadura y requerir diferentes tácticas o estrategias para su resolución. Algunos requieren acciones planificadas, mientras que otros deben resolverse rápidamente porque afectan las tareas diarias de la organización. 

Al respecto, Chiavenato (2009) distingue tres niveles de conflicto. 

• Conflicto percibido o latente: cuando las partes perciben que existe un conflicto de intereses porque sus metas y objetivos son diferentes, y puede haber interferencia. 
• Conflicto experimentado: cuando un conflicto provoca sentimientos de hostilidad entre las partes, pero aún no se ha manifestado abiertamente.
• Conflicto manifiesto o abierto: es cuando al menos una de las partes se expresa abiertamente interfiriendo en las funciones de otra.

Orígenes de los conflictos 

Entre los orígenes más comunes de los conflictos, pueden destacarse: la diferenciación, la superposición de autoridad, la interdependencia de tareas, diferencias en los mecanismos de evaluación y remuneración, y recursos compartidos y escasos. 

Conforme las organizaciones crecen y los puestos se agrupan en unidades, se forman grupos con relativos grados de autonomía para fijar sus propias metas. La diferenciación y especialización necesarias en la tarea de organización generan sistemas de valores y formas de actuar particulares de cada uno de los grupos. Cada grupo genera objetivos y cosmovisiones que pueden ser incompatibles con los de otros grupos, lo que resulta una fuente de conflictos. 

La superposición de autoridad se da cuando dos departamentos o unidades distintas reclaman o se atribuyen la autoridad respecto de determinadas actividades o tareas. 

Los conflictos por interdependencia de tareas surgen cuando un grupo depende de los productos de otros para poder realizar sus tareas. En muchas circunstancias, cuando un grupo tiene una carga de trabajo muy elevada se generan cuellos de botella, que retrasan y complican las tareas que dependen de ese sector. Por ejemplo, una fábrica que trabaja al límite de su capacidad de producción tiene retrasos para entregar los pedidos, lo cual genera el descontento de los clientes, lo que produce un conflicto entre el departamento de producción y el departamento de ventas. 

Pueden presentarse conflictos porque dos áreas distintas utilicen sistemas de remuneración distintos. Los empleados de una de las áreas pueden sentir que se está produciendo una injusticia (inequidades entre el esfuerzo y la recompensa recibida) generándose cierto ánimo de hostilidad hacia los supuestos beneficiados. 

Finalmente, toda organización tiene recursos y estos son por definición escasos, este hecho produce luchas por la forma en la cual serán distribuidos. Estos conflictos pueden ser percibidos como juegos de “suma cero”, en los cuales lo que pierde uno lo gana el otro. Sin embargo, pueden surgir alternativas de resolución creativas que los transformen en lo que se denomina un juego de cooperación. 

Los conflictos pueden tener consecuencias negativas sobre el desempeño organizacional, como la desmotivación producida cuando los esfuerzos de los empleados no reciben las recompensas debido al conflicto, la pérdida de energía en el conflicto en lugar de en el trabajo, filtraciones que interfieren en la comunicación y la confrontación que lleva a diferentes personas a competir cuando deberían cooperar.

Sin embargo, los conflictos también pueden tener resultados positivos, como la aparición de soluciones innovadoras al conflicto, que benefician a todas las partes, o la detección temprana de problemas que quedan al descubierto gracias al conflicto. 

Los conflictos son inevitables, son parte de la vida de las organizaciones. El hecho de que los resultados del conflicto sean positivos o negativos depende en buena medida de las formas en las cuales sean manejados. 

La negociación 

La negociación puede entenderse como la forma de comunicarse a fin de resolver conflictos. La negociación es una actividad propia de los grupos, es un mecanismo común para resolver conflictos de intereses, así como para asignar recursos escasos, es un instrumento de acción organizacional (Chiavenato, 2009). Bazerman y Neale (1993) definen a la negociación como un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes con preferencias disímiles. Estos autores señalan que, como todo proceso de toma de decisiones, los procesos de negociación no siempre se realizan tan racionalmente como deberían e identifican una serie de errores comunes en todas las negociaciones: 

• Escalada irracional del compromiso: este se refiere a la continuación de una línea de acción elegida previamente, a pesar de que un análisis racional recomiende abandonarla. Este error está directamente relacionado con la trampa del costo hundido vista en el capítulo 5. Cuando este es el caso, es necesario reconocer que el tiempo y el esfuerzo invertidos no se pueden recuperar (son un costo hundido) y no se deben tener en cuenta al elegir futuras líneas de acción. 
• El mito del “pastel entero”: es habitual que las negociaciones desemboquen en trueques en los que cada parte renuncia a algo, a cambio de otra cosa. La tendencia mental del “pastel entero” lleva a pensar que “lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros”. Esta es una reflexión común e infortunada que evita que las partes busquen soluciones en las cuales las dos salgan beneficiadas. 
• Anclaje y ajuste: muchas personas plantean la negociación a partir de las posiciones iniciales que cada uno tenía al comenzar el conflicto y quedan anclados a ellas. De esta manera, el punto de vista inicial desde el cual se enfoca la situación puede transformarse en un obstáculo que lleva a rechazar alternativas que podrían ser provechosas. 
• Accesibilidad a la información: las personas suelen confiar demasiado en la información muy accesible, con independencia de su importancia respecto a la situación analizada. Para negociar bien y tomar buenas decisiones es necesario identificar y utilizar información verdaderamente fiable, y no solo accesible. 
• Confianza excesiva: las personas pueden tener mucha confianza en sus primeros juicios y estos pueden llevarlos a descartar aquella información contraria a sus apreciaciones. Estilos de negociación En toda negociación, pueden distinguirse tres elementos básicos: 
• Las partes en conflicto 
• El objeto de la negociación 
• La relación entre las partes 

La forma en que las partes perciban, valoren y relacionen estos elementos determinará distintos estilos de negociación. 

Suelen distinguirse dos estilos extremos de negociación. Uno de ellos basado en posiciones (también puede encontrárselo como negociación distributiva) y el otro basado en intereses (o negociación integradora).

La negociación basada en posiciones se corresponde con aquella determinada por los errores señalados por Bazerman. Es un estilo de negociación unidimensional, en el cual el resultado se ubicará cerca de la posición de alguno de los dos. Es un proceso de negociación percibido como de conflicto puro, es decir que lo que uno gana el otro lo pierde, es lo que se conoce como una solución del tipo ganar-perder. 

El “ganador” de la negociación es aquel que se lleva “la porción más grande de torta”. No se defienden los intereses sino las posiciones, incluso suelen perderse de vistas los objetivos iniciales y puede generarse una escalada del conflicto produciendo resultados del tipo perder-perder.

En este tipo de negociaciones pueden encontrarse dos estilos distintos: el estilo suave, que cede la posición para proteger la relación entre las partes, y el estilo duro, que protege la posición a costa de la relación. 

En el otro extremo, la negociación basada en principios o intereses es aquella que se funda en las razones del conflicto, en los intereses de cada una de las partes, y busca una solución de conjunto que beneficie a todos, lo que se conoce como solución del tipo ganar-ganar. La clave en este tipo de negociaciones es evitar los errores de percepción, definir claramente los objetivos y buscar alternativas creativas. 

Este tipo de negociación requiere seguir cuatro reglas fundamentales: 

1º Separar a las personas del problema: esto implica entender que el objetivo de la negociación no es ganar o destruir al otro sino satisfacer necesidades. 

2º Concentrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones son lo que se ve del problema, los intereses son las razones por las cuales se está negociando. La comunicación entre las partes es fundamental para descubrir los distintos intereses de cada parte. Esto implica abandonar la posición y analizar el conflicto más allá de un enfoque unidimensional. 

3º Generar opciones de mutuo beneficio (ganar-ganar): esto solo es posible si se identificaron correctamente los intereses en juego y se establecieron objetivos claros. Para la generación de alternativas que beneficien a ambos, hace falta un esfuerzo de creatividad y conservar una mente abierta y receptiva. 

4º Definir criterios objetivos: si bien realmente el concepto de objetividad es en cierta forma ilusorio, es posible aproximarse a él al incorporar distintos puntos de vista al problema. 

Que en una organización los conflictos pasen de resolverse desde un estilo de negociación basada en posiciones a uno de negociación basada en intereses requiere un cambio cultural profundo, que solo es posible si se desarrollan las habilidades de motivación, liderazgo y comunicación.