LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
La decisión es algo cotidiano, con lo cual convivimos y vivimos, pero es también una cuestión compleja que merece una atención especial. Sin embargo, rara vez reflexionamos sobre la forma en la cual tomamos nuestras decisiones.
Toda organización es un agente que busca modificar el universo –el medio sobre el cual el decisor quiere influir– o protegerlo de un posible cambio; ambos casos requieren generar influencia sobre su comportamiento. Esta influencia se produce a través de las intervenciones, de las acciones ejercidas por la organización o individuo.
En la administración, la toma de decisiones constituye un proceso fundamental, que atraviesa todas las áreas de la organización y afecta a todos sus miembros, no importa en qué nivel jerárquico se encuentren. Esta importancia fue resaltada por Herbert Simon, en su obra cumbre El comportamiento administrativo (1947), al afirmar que “una teoría general de la administración debe incluir principios de organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren la acción efectiva, y al señalar que los procesos administrativos son procesos decisorios” (Simon, 2011).
Abordaremos diversos enfoques en torno al estudio de la toma de decisiones. Estos difieren del instinto y de las emociones de acuerdo al papel que le asignan a la racionalidad, a las etapas del proceso decisorio y sus elementos, al rol de la incertidumbre y al conocimiento de las consecuencias de la decisión. A su vez, haremos una revisión de ciertos sesgos que afectan la forma en la cual las personas y las organizaciones perciben las situaciones de decisión, procesan la información disponible, eligen las alternativas y las implementan.
La racionalidad en la toma de decisiones
A lo largo del texto, se ha hecho referencia a la racionalidad en la administración de las organizaciones. Sin embargo, las organizaciones están conformadas por personas y cabe preguntarse hasta qué punto las decisiones que toman estas personas en las organizaciones pueden o no considerarse racionales.
Simon (1993) define la racionalidad como un conjunto de habilidades, destrezas, que el ser humano usa para llegar de un lugar a otro, que le ayudan a encontrar los caminos que debe tomar, los cursos de acción que lo llevan a cumplir con los objetivos que se ha propuesto. La acción es racional en tanto y en cuanto esté adaptada a esos objetivos y las decisiones son racionales en tanto y en cuanto conduzcan a esa acción. Es decir que se es racional en la medida que se elijan aquellas alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Así, una decisión es personalmente racional si se orienta a las finalidades del individuo y es organizativamente racional si se orienta a las finalidades de la organización (Simon, 2011).
Sin embargo, Simon considera que el ser humano (no debe olvidarse que las organizaciones están compuestas por seres humanos) es intencionalmente racional pero solo de forma limitada.
Simon propone que las personas no se comportan de esa manera ni pueden hacerlo, ya que no disponen de toda la información sobre las consecuencias de las alternativas, no tienen suficiente capacidad de procesamiento para procesar la información disponible, no logran identificar todos los cursos de acción existentes ni tienen del todo organizado su sistema de preferencias. Aun si tuvieran esa capacidad, deberían lidiar con el riesgo y la incertidumbre inherentes a toda decisión (dado su carácter prospectivo, referido al futuro, el cual no se puede predecir)
Así, los seres humanos pueden analizar solo un grupo reducido de alternativas y deciden de acuerdo a un criterio de satisfacción y no de maximización. Los directivos (en tanto seres humanos) no buscan una alternativa óptima sino alguna que satisfaga sus expectativas. A su vez, estas expectativas estarán condicionadas por los resultados de las decisiones tomadas en el pasado (en una suerte de retroalimentación motivacional).
La razón y el instinto
Anteriormente afirmamos que, al momento de tomar decisiones, los seres humanos cubren con su experiencia o su instinto parte de las limitaciones de su propia racionalidad, lo cual es descriptivamente indudable.
En este sentido, Kahneman (2004) señala que, al momento de tomar decisiones, las personas utilizan uno de dos sistemas de pensamiento. El sistema 1, de la emoción y la intuición20 (pensamiento rápido), y el sistema 2, asociado a los conceptos de reflexión y raciocinio (pensamiento lento).
El sistema 1 está gobernado por hábitos provenientes de la experiencia, requiere poco tiempo y poco esfuerzo, es intuitivo. La intuición es la facilidad de saber las cosas sin razonamiento consciente. En general, al utilizar este sistema, no se logra explicar claramente el porqué de la elección realizada.
El sistema 2, en cambio, es el pensamiento lógico, se caracteriza por requerir mucho tiempo, mucha información y mucho esfuerzo. Es consciente y sistemático, se guía por reglas y utiliza procedimientos rigurosos de análisis de información a fin de deducir cuál es la alternativa más conveniente.
Metodologías basadas en el razonamiento
El enfoque prescriptivo de la toma de decisiones, vinculado a la llamada teoría de la decisión, se interesa por aquellas acciones que no son espontáneas o azarosas sino que devienen de un proceso de decisión previo, en el cual el decisor reflexiona y sopesa distintas alternativas para elegir aquella que considera el mejor curso de acción para cumplir con sus objetivos. El resultado de esas acciones dependerá, en buena medida, de la forma en que se ha trabajado el proceso decisorio.
Parten de la premisa de que toda decisión es racional, entendiendo a la racionalidad como cualquier esfuerzo de reflexión, por más mínimo que sea, acerca de las alternativas disponibles y sus posibles consecuencias. En este caso, la decisión no es definida por el mero acto de elegir una alternativa sino como proceso racional, consciente y deliberado, en el cual la elección de un curso de acción es la última etapa (Pavesi, 2000).
Finalmente, propone un modelo general de decisión, basado en axiomas y premisas, aplicable a cualquier decisión, sin importar su contenido. Este modelo está formado por una serie de elementos comunes a toda situación de decisión.
El proceso de influencia
Se ha definido a la decisión como un proceso, es decir, un conjunto de etapas sucesivas. Este, a su vez, forma parte de lo que se denomina el proceso de influencia.
El proceso de influencia es aquel por el cual un decisor (sea una persona o una organización) busca modificar el comportamiento del universo o la probabilidad de tal o cual comportamiento (Pavesi, 2000). Este proceso de influencia consta de dos partes: la decisión y la acción. La influencia se desarrolla a través de la decisión y de la acción, se define por la primera pero se ejerce por la segunda.
De acuerdo con este enfoque, la acción no forma parte del proceso decisorio ni es tema de preocupación para él, simplemente supone que toda decisión (si busca influir en el universo) debe transformarse en acción, por lo cual la da por obvia. En otro sentido, toda acción que sea considerada racional está precedida de una decisión; si no, es una simple reacción.
Las etapas del proceso
Para analizar las etapas del proceso de influencia, es bueno recordar cómo se nos enseñó a resolver problemas en la escuela primaria.
Generalmente, la forma de resolver problemas era la siguiente: dado un enunciado, primero se intentaba realizar un planteo; luego, se proponía una posible forma de resolución. Al aplicarla, esta daba un resultado, el cual debía ser confrontado con el planteo inicial para saber si efectivamente se había resuelto el problema: la etapa de prueba o verificación.
Este proceso puede ser asociado al proceso de influencia que incluye el proceso decisorio, y a la implementación de la alternativa elegida y el proceso de control, que brinda la realimentación necesaria para seguir tomando decisiones.
Así, el proceso decisorio abarca las tres primeras etapas del proceso de influencia: inteligencia, diseño y selección (Avenburg, 1993). La decisión finaliza con la selección del curso de acción. Su implementación (acción) está fuera del proceso decisorio pero sí pertenece al de influencia.
Inteligencia
En la etapa de inteligencia, se buscan oportunidades de decisión. Estas surgen cuando encontramos una brecha entre el universo imaginado a futuro sin nuestra intervención y el universo que deseamos para ese futuro. Implica un proceso de imaginación en el cual nos preguntamos: ¿dónde estamos hoy?, ¿dónde vamos a estar si no hacemos nada?, ¿dónde queremos estar?
Es un proceso en el cual el decisor decodifica información proveniente del contexto y de la organización, y la utiliza para plantear estados deseados de la organización en el futuro. Si esos estados pueden ser alcanzados por el simple devenir de las cosas, entonces no hay decisión que tomar. De lo contrario, se busca la manera de alcanzarlos, se inicia un proceso de decisión.
El resultado de la etapa de inteligencia es la enunciación en lenguaje natural de la necesidad de tomar una decisión: el planteo de un problema.
La desocupación, la pobreza, la falta de justicia, el analfabetismo y la explotación de los trabajadores son problemas que el gobierno de un país debe plantearse y sobre los cuales construye sus objetivos de gobierno (generar trabajo, hacer justicia, educar, abogar por los derechos de los trabajadores, etcétera). Una empresa privada busca nuevos mercados donde vender sus productos y servicios porque quiere crecer, y no lo logrará si no toma decisiones sobre qué productos ofrecer, cómo producirlos, cómo transportarlos y cómo comercializarlos. Sin embargo, no alcanza con tomar las decisiones, se debe implementarlas, es decir, deben realizarse las acciones necesarias para su ejecución.
Los estudiantes de esta universidad están acá porque han decidido cursar aquí sus estudios, pero también porque salieron de sus casas, tomaron un colectivo para ir a la oficina de inscripciones, presentaron la documentación requerida y completaron los formularios correspondientes. Si se hubiesen quedado con su decisión y no hubieran realizado las acciones descriptas, hoy no serían estudiantes de esta universidad.
Diseño
En la etapa siguiente, el diseño, se busca más información a fin de poder especificar mejor el problema. En esta etapa, se determinan cuáles son los elementos de la decisión. Estos elementos, que pueden encontrarse en cualquier decisión (Onitcanschi, 1984), son: objetivos, alternativas, variables no controlables, resultados y criterios de decisión. Los objetivos son los estados del universo que buscamos alcanzar, lo que nos motiva a decidir. Hace referencia a lo que se quiere obtener y en qué tiempo se busca hacerlo (horizonte de planeamiento). Conforme se avanza desde los objetivos estratégicos hacia los más operativos, los objetivos son cada vez más precisos y están expresados en términos cuantitativos (“pavimentar el 50% de las calles de tierra en el próximo año”, “lograr que el 90% de la población tenga cloacas para el 2015”, “aumentar las ventas un 15% durante el 2012 respecto del 2011”, etcétera).
La determinación de los objetivos no es sencilla, ya que requiere definir todos los aspectos que rodean el objetivo (o los objetivos) de la decisión. Por ejemplo, una empresa puede plantearse la necesidad de establecer una acción comercial que permita maximizar los beneficios de un determinado producto. Sin embargo, las alternativas que se desarrollen pueden tener influencia sobre la calidad del producto, sobre su imagen por parte de los clientes, sobre la calidad del trabajo de los empleados de la compañía, sobre el medio ambiente, sobre la sociedad, etc.
Por ello, la definición de los objetivos de una decisión debe contemplar al mismo tiempo un marco para dicha decisión, en el cual se tengan en cuenta la articulación de ese objetivo con los fines de la organización, los valores éticos implicados en la decisión y el contexto social, medioambiental y legal en el cual será implementada. Este marco estará formado por límites surgidos de la propia organización y también impuestos desde afuera, a través de regulaciones estatales, contratos, disposiciones judiciales, acuerdos sociales, etc.
Por ejemplo, cuando una empresa decide instalar una nueva planta no puede tomar sus decisiones solo en términos de productividad y disminución de costos. Esa planta generará un impacto social y ambiental en el área en la cual se localice. Ya sea porque la organización ha asumido la responsabilidad que le corresponde o porque el Estado ha intervenido mediante sus regulaciones, esos impactos deben ser parte del proceso decisorio.
De seguro, es imposible plantear todas las implicancias de una decisión y su acción. Sin embargo, debe tenerse presente que la falta de previsión de ciertas consecuencias lleva a que no sean contempladas a la hora de evaluar las alternativas, de seleccionarlas y de implementarlas.
Una vez definidos los objetivos de la decisión, deben desarrollarse potenciales alternativas (también llamadas “variables controlables”) para alcanzarlos. Las alternativas o cursos de acción constituyen el segundo elemento de la decisión y son todos aquellos caminos que puede tomar la organización para alcanzar su objetivo. En esta etapa del proceso de diseño, se necesita tener una mente amplia e incentivar el desarrollo de ideas creativas para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
La incertidumbre es algo que puede ser asociado a cualquier proceso de decisión. Está relacionada con la posibilidad o la imposibilidad de conocer lo que ocurrirá en el futuro al optar por una u otra alternativa. La decisión es un acto que mira hacia el futuro, por más cercano que este sea; por ello, implica un proceso de imaginación, conceptual y abstracto. Las consecuencias de nuestras alternativas, al momento de tomar la decisión están dentro de la mente del decisor, son estimadas, especuladas o imaginadas por él.
El resultado de toda acción, en general, deviene no solo de la correcta implementación de la alternativa elegida sino también de factores ajenos a nuestro control. Algunos de estos factores son completamente imprevisibles (un terremoto, un accidente de tránsito, un incendio, etc.); sin embargo, otros pueden ser contemplados. A estos factores se los denomina variables no controlables. Una variable es un parámetro susceptible de adquirir varios niveles o comportamientos a lo largo del tiempo. Son no controlables porque el decisor no puede elegir que comportamiento mostrará.
Por ejemplo, el clima es una variable no controlable: puede mostrar diversos comportamientos (soleado, lluvioso, nublado, cálido, frío, muy frío, etc.) y, si bien podemos tener información sobre él, no se comportará como nosotros decidamos, no tenemos control sobre él. Podemos decidir salir de nuestras casas con paraguas o sin él, pero no podemos decidir que llueva o que esté despejado.
Por supuesto que en un proceso de decisión no deben evaluarse todas las posibles situaciones que pueden ocurrir, ni podría hacerse, pero sí aquellas que son más relevantes (la cantidad de estudiantes que se inscribirán para determinar el número de profesores que serán necesarios en una universidad, el efecto de una campaña de educación sexual para un programa de salud, el precio de un determinado insumo para el proceso de fabricación, etcétera). La relevancia de considerar una variable estará dada por el grado de incertidumbre que presente y el impacto que tenga su comportamiento sobre los objetivos de la organización. Por regla general, cuanto más incierto nos resulta el comportamiento de una variable y mayor sea su impacto sobre la organización, más valiosa será la información respecto de esa variable. Por ejemplo, las malas condiciones climáticas pueden no ser una variable relevante para un taller metalúrgico, pero sí lo serán para un productor agropecuario.
Sobre la base del conocimiento que el decisor tenga de las variables no controlables, podrán determinarse distintos ámbitos de decisión. El ámbito está relacionado con la forma en la cual el decisor percibe la situación al momento de tomar la decisión, con la información que tiene disponible. Por ejemplo, si una persona puede estar plenamente segura de que no lloverá, en consecuencia, saldrá sin paraguas a la calle; así actuará porque está convencida de que no lloverá. Sin embargo, puede que una tormenta luego la moje de pies a cabeza. El mundo no se comportó como esa persona creía que se comportaría al momento de decidir.
Si quien está tomando la decisión tiene seguridad respecto de lo que ocurrirá en el futuro y las consecuencias que tendrán las alternativas que elija, estará en un ámbito de certeza, como en el ejemplo anterior. Nuevamente, esta certeza es subjetiva, propia del decisor. No se trata de que es imposible que ocurra otra cosa, sino de que el decisor cree que la probabilidad de que pase otra cosa es cero.
En algunos casos, el decisor identifica un conjunto manejable de variables que él considera relevantes y logra establecer probabilidades para cada uno de los comportamientos de estas variables. En este caso, se hace referencia a un ámbito de riesgo (incertidumbre cuantificable). Por ejemplo, si apostamos mediante el lanzamiento de una moneda quién pagará la cena, podemos establecer que cada uno tendrá una probabilidad del 50% de ganar. Apostar o no en ese caso es una decisión en riesgo.
Muchas otras decisiones incluyen variables cuyos comportamientos o las probabilidades de esos comportamientos son desconocidos. No existe certeza ni poseemos información probabilística sobre las variables: estamos en incertidumbre (no cuantificable). Cuánto más largo es el plazo abarcado por una decisión (cuanto mayor es su horizonte de planeamiento), más difícil es prever siquiera parcialmente qué es lo que ocurrirá, la cantidad de variables intervinientes es mayor y sus comportamientos son difíciles de imaginar por la poca información que tenemos sobre ellos.
Los resultados representan las consecuencias de cada una de las alternativas, dada la ocurrencia de alguno de los escenarios previstos para las variables no controlables. Al igual que lo definido para los objetivos, al analizar los posibles resultados debe utilizarse una visión amplia, que incluya la variedad de consecuencias que puede producir nuestra intervención.
Una nueva estructura organizacional puede generar procesos más eficientes, pero también puede generar conflictos entre los distintos grupos que conforman la organización y, en consecuencia, un clima laboral adverso. Un nuevo método de producción puede generar disminuciones en los costos, pero también contaminación y más consumo de energía. Cuando una alternativa es seleccionada, se eligen todos sus posibles resultados, los buenos y los malos, los favorables y los desfavorables. Por ello, al momento de analizar los resultados, se debe tratar de abarcar la mayor parte de las consecuencias de cada curso de acción.
Cuando se toma una decisión, el criterio de decisión es aquel que establece qué es lo que se evaluará de cada alternativa y cómo se ponderará cada aspecto evaluado para elegir una de ellas. Es el conjunto de reglas que determinan la forma de relacionar los elementos a fin de elegir una alternativa. Estos criterios no siempre están explicitados en una organización, lo cual dificulta lograr compromisos sobre las decisiones que se toman. Esto puede ocurrir porque quienes toman las decisiones no pueden explicarlas claramente, lo cual se relaciona con la forma en la cual los seres humanos tomamos decisiones, como se verá más adelante.
Selección
Una vez definidos los elementos de la decisión, se entra en la etapa de selección, en la cual simplemente se comparan los datos obtenidos de la evaluación de cada alternativa y se aplican los criterios de decisión para elegir aquella que es preferida de acuerdo con ese criterio. Con la elección del curso de acción, finaliza el proceso decisorio.
Implementación
Una vez definido el curso de acción, se pasa a la siguiente etapa del proceso de influencia, que consiste en la implementación de la alternativa elegida; es la acción que generará influencia sobre el universo. En general, la implementación de una determinada alternativa implica desarrollar una nueva serie de decisiones respecto de la forma en que ella será implementada, quiénes la implementarán, con qué recursos contarán, cómo se dividirán las tareas necesarias para realizarla y muchas otras.
En las organizaciones, suele existir una separación entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecutan. Esta separación suele traer algunos problemas en la implementación, principalmente debido a dos factores. El primero es que, al momento de tomar la decisión, el responsable de hacerlo no contaba con buena información respecto de los recursos necesarios para llevar adelante la acción. El otro factor es que la comunicación de la decisión a quien debe implementarla no sea eficaz y este interprete la decisión de manera distinta de quien la tomo.
Además, durante la etapa de implementación pueden aparecer problemas que no fueron previstos en la etapa de diseño y que pueden llevar a reevaluar los elementos que conforman la situación de decisión y la alternativa que será implementada.
Por ejemplo, una vez que hemos decidido inscribirnos en la universidad (decisión), debemos ir a la oficina a presentar la documentación (acción), para ello debemos decidir con qué medio de transporte llegar a la oficina (decisión). Supongamos que hemos decidido ir en colectivo y cuando nos dirigimos hacia la parada (acción) nos damos cuenta de que nos hemos olvidado el dinero para pagarlo; en ese caso, debemos realizar un nuevo proceso decisorio para decidir si volvemos a nuestra casa a buscar el dinero, si vamos caminando o volvemos al día siguiente.
Control
Una vez implementada la alternativa, es decir una vez que se ha actuado, que se ha influido sobre el universo, deben controlarse los resultados obtenidos. Como se mencionó anteriormente, estos resultados no dependen solamente de la implementación del curso de acción sino también de factores ajenos al control de la organización, propios de la incertidumbre inherente al contexto de aplicación. La implementación de la alternativa da lugar a un nuevo universo, el cual puede presentar nuevos problemas.
Por ello, el control constituye un flujo de retroalimentación de información, una nueva instancia de inteligencia que le da dinamismo a la rueda constante de decisiones. Las decisiones generan acciones que generan nuevas decisiones. El control aporta información para la identificación de nuevas situaciones de decisión.
Muchas de las decisiones que se toman en las organizaciones enfrentan entornos muy complejos y cambiantes, con información ambigua e incompleta y, por sobre todas las cosas, con muy poco tiempo. En estos casos, la capacidad de la organización para decidir rápidamente resulta fundamental. Los enfoques basados en la intuición y la experiencia, desde una perspectiva más descriptiva, parten de que las organizaciones resuelven sus problemas aplicando rutinas o heurísticas (actuar), es decir, soluciones que se mostraron eficaces en el pasado (seleccionar) y, por tal motivo, se han repetido e interiorizado (retener). Estas rutinas constituyen un conocimiento, una capacidad de la organización, que la diferencia de otras.
El modelo prescriptivo visto anteriormente es más bien deductivo, a partir de las premisas, los axiomas y la información provista por el decisor (la cual –por cierto– debe ser suficiente) “calcula” cuál es la alternativa más conveniente dada la visión (subjetiva) del mundo que tiene el decisor. El pasado no es relevante más que por la información que aporta respecto del futuro.
Los modelos descriptivos, en cambio, recurren más a la inducción. En este caso, el decisor está embarcado en un proceso cognitivo, de aprendizaje, en el cual incorpora conocimientos (nuevas formas de resolver problemas) de manera heurística (por prueba y error). Por lo tanto, lejos de separar la decisión de la acción, promueve la acción a fin de generar nuevos aprendizajes. De este modo, la trayectoria recorrida es fundamental, porque es sobre la base de las acciones pasadas que el conocimiento se acumuló y se formó el capital cognitivo de la organización.
Este conocimiento es mayormente no codificado (no está explícito) y, por tanto, no es transferible. En algunos casos –dice Hayashi (2001) refiriéndose al instinto–, se toman decisiones sobre la base de un conocimiento incorporado, dado por la experiencia, del cual no se es plenamente consciente pero que permite elegir una alternativa rápidamente.
Puede pensarse, por ejemplo, en la capacidad de un conductor experto para tomar una decisión al momento de cruzársele una anciana que camina distraída por la calle. El conductor en una fracción de segundo debe determinar si conviene frenar, esquivar o seguir para no provocar una tragedia mayor. No dispone de tiempo para realizar una evaluación sistemática y rigurosa de sus alternativas.
En el caso de estos modelos, la prescripción hacia las organizaciones viene dada por hacer circular el conocimiento, por dar oportunidades de innovación, por generar capacidades para aprovechar el conocimiento disponible y de aprendizaje a través de rutinas de búsqueda de nuevas estrategias y soluciones.
Los sesgos y errores en la toma de decisiones
El citado Daniel Kahneman y Amos Tversky (1982) estudiaron estas rutinas inconscientes que las personas utilizan para lidiar con la complejidad inherente a la mayoría de las decisiones. Las denominaron “heurísticas” y establecieron que producen resultados mayormente satisfactorios (Hammond, Keeney y Raiffa, 2004). Sin embargo, no son infalibles y pueden dar lugar a errores sistemáticos en la forma de procesar la información, que se denominan sesgos. En la bibliografía especializada, pueden encontrarse varios ejemplos de estos sesgos o trampas, entre los cuales podemos mencionar los siguientes.
- La trampa del anclaje es aquella por la cual un decisor le otorga un peso desproporcionado a la primera información que recibe, aunque luego reciba una gran cantidad de información contraria a ella.
- En la trampa del statu quo, las personas tratan de evitar tomar acciones que impliquen cambios sustanciales respecto de la situación actual, por más que sea insostenible. Esta trampa es muy común a la hora de intentar cambiar procedimientos y estructuras organizacionales que fueron útiles en determinado momento, aunque ya no lo sean. Expresiones como “acá siempre hemos hecho las cosas así” hacen referencia a este tipo de sesgos.
- La trampa del costo hundido está relacionada con la dificultad que tenemos los seres humanos para admitir que nos hemos equivocado, lo cual nos lleva a tomar decisiones que no hacen más que empeorar una situación para intentar recuperar lo ya invertido, aunque todo indique que un proyecto debe ser abandonado.
- La ilusión de control (Langer, 1975) nos lleva a sobrestimar el control que tenemos sobre algunas circunstancias de naturaleza aleatoria. Esto lleva a sobrevalorar las probabilidades de éxito de algunos proyectos.
- Bazerman y Chugh (2006) estudiaron el fenómeno de la conciencia restringida, por el cual las personas en las organizaciones no utilizan la información correcta para tomar decisiones, ni siquiera cuando está disponible. Esto sucede porque las personas no buscan la información, no la usan o no la comparten.
Tipología de las decisiones
Hay situaciones en las cuales la respuesta rápida y espontánea es la indicada. Sin embargo, muchas decisiones requieren un abordaje más riguroso. A continuación, describiremos una tipología de decisiones e identificaremos situaciones en las cuales algunos modelos se imponen a otros.Un tema central en este aspecto es la visión del mundo que tenga el decisor. Ella es subjetiva y constituye el conjunto de información (sea cierta o no, ya que si el decisor cree que lo es, lo es) y expectativas del cual dispone al momento de tomar una decisión.
En este sentido, Pavesi (2000) determina tres tipos de mundos que el decisor puede enfrentar (sería el entorno en el cual la decisión es tomada incluyendo también al propio decisor). El primero de ellos es el mundo dócil, aquel en el cual la información disponible es abundante, tiene una baja complejidad y es cuantificable, por lo cual el cálculo aparece como una herramienta idónea. Es el mundo de las decisiones programadas, aquellas que son simples, se usan para enfrentar situaciones repetitivas que ya han sido estructuradas al punto de ser casi automáticas. Por ejemplo, ante la ausencia de determinado insumo, el área de abastecimiento sabe que debe contactar a tal o cual proveedor, solicitar el pedido, emitir la orden de compra y transmitirla al sector administrativo. Prácticamente, no hay ningún esfuerzo de reflexión; prácticamente, no existen alternativas; prácticamente, no hay decisión.
En el otro extremo, se encuentran los mundos rebeldes, los cuales son altamente inciertos porque dependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes, contrarios, adversarios, enemigos). Son muy poco predecibles, ya que intervienen muchas variables que pueden comportarse de las maneras más diversas. Son mundos abiertos, en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e insospechados.
En estos, el cálculo poco puede lograr y se impone la especulación. Son los mundos de la política, en los cuales a través de la negociación tratamos de conciliar posiciones opuestas, acordar objetivos, fijar límites que siempre pueden ser traicionados u olvidados. Las decisiones de los mundos rebeldes son las no programadas, sus impactos son muy difíciles de predecir y, por lo general, tienen gran influencia en la organización. Por ejemplo, entrar en un mercado desconocido o promover sectores productivos con alta incidencia de actividades de investigación y desarrollo.
Entre los dos anteriores, se encuentran los mundos esquivos, más comunes en los niveles jerárquicos intermedios de las organizaciones. Su característica básica es que poseen elementos cuantificables y otros no cuantificables. Intervienen elementos estructurados y elementos no estructurados, y predominan las decisiones programables, que pueden llegar a constituirse como programadas con el tiempo.
Otra clasificación útil, relacionada con la anterior, es la que distingue niveles jerárquicos de decisión. Considerando esta clasificación, las decisiones serán políticas/ estratégicas, cuando sean sobre los objetivos de la organización y la estrategia para conseguirlos. Discutir objetivos implica compatibilizar los intereses de los actores intervinientes en el proceso decisorio. Son decisiones sumamente complejas porque los objetivos que persiga una organización definirán todas sus actividades. Estas decisiones definen las estrategias, es decir, los caminos que se tomarán para alcanzar los objetivos.
Las decisiones administrativas/tácticas son aquellas que se toman para conectar los medios con los fines. Las tácticas ofrecen un mayor grado de programación, ya que se considera la disposición y asignación de recursos. Consiste en diseñar y seleccionar los medios apropiados para cumplir con la estrategia. En este caso, se utilizan procesos de planificación que determinan nuevos objetivos, metas, planes y programas.
Las decisiones estratégicas enfrentan ámbitos decisorios muy complejos, plenos de incertidumbre, ya que al utilizar horizontes de planeamiento largos es muy difícil prever lo que sucederá. Son decisiones no programadas. Las decisiones administrativas enfrentan situaciones un poco más estructuradas, tienen una orientación dada por la estrategia de la organización. En este nivel, se toman decisiones tácticas que implican ciertos grados de cuantificación. Finalmente, las decisiones operativas terminan de programar las acciones asignándoles tiempos precisos para su ejecución. Son decisiones que enfrentan situaciones estructuradas, repetitivas y rutinarias.
En el siguiente diagrama, se muestra el proceso de toma de decisiones a distintos niveles utilizando el enfoque de sistemas.
Sobre la base de lo analizado en este capítulo, podemos obtener algunas conclusiones:
- La toma de decisiones es un factor central en la vida de las organizaciones. Está directamente relacionada con la práctica administrativa. Se da en todos los niveles y en todas las áreas de la organización.
- La complejidad de las organizaciones y de su entorno hace necesario desarrollar procesos eficientes para la toma de decisiones.
- Los seres humanos tenemos una racionalidad limitada y nuestras decisiones se ven influidas por nuestras emociones, la intuición y la razón.
- Hay modelos prescriptivos basados en un razonamiento riguroso de las alternativas y otros fundados en las capacidades intuitivas y la experiencia de los decisores.
- No existen recetas mágicas que garanticen el éxito de las decisiones y su implementación. Distintas situaciones (tiempo e información) requieren distintas respuestas. Se trata de utilizar las herramientas indicadas para las situaciones determinadas.
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