PLANEAMIENTO GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 

El planeamiento es una instancia formal, en la cual se definen los objetivos y se establecen los caminos que se tomarán para alcanzarlos. Consiste en determinar las bases que guíen la acción futura. Esto implica la determinación de los objetivos, entendidos como un estado de cosas futuro que se desea alcanzar, y las estrategias, es decir, los lineamientos generales de las acciones que deben realizarse para conseguirlos. 

El proceso de planeamiento puede entenderse como la forma en que la administración lleva las ideas a la acción. Es un proceso constante de procesamiento de información y toma de decisiones, que se resuelve en acciones que producen información para nuevas decisiones. Va de las ideas (sus fines constitutivos, sus valores, sus principios compartidos y su visión) a la acción y de la acción a las ideas, en tal sentido, se dice que es un proceso recursivo, porque las ideas generan acciones que permiten generar nuevas ideas. 

El planeamiento es un proceso decisorio (Simon, 2011) por el cual se estructuran las decisiones, van de lo menos estructurado –lo no programado (ideas)– a lo más estructurado –lo programado (decisiones operativas)–.

El proceso de planeamiento 

El planeamiento puede verse como un esfuerzo racional de toma de decisiones que busca dar coherencia a las acciones de la organización. En este sentido, implica jerarquizar los objetivos de la organización articulándolos en una cadena de mediosa-fines. Así, los objetivos generales se desglosan en objetivos de menor jerarquía, como pueden ser objetivos departamentales, divisionales o sectoriales, hasta determinar los objetivos operativos que implican el conjunto de instrucciones sobre las operaciones básicas para la implementación de los planes. A medida que se desciende en la jerarquía de objetivos, estos poseen un mayor grado de especificidad y, por ende, de precisión, y se pueden definir como metas.

A su vez, el proceso permitirá generar los controles necesarios previos a la implementación, durante la implementación y al finalizarla. Es bueno recordar, en este sentido, que el proceso de planeamiento e implementación no sigue un sentido lineal taxativo sino que existe una retroalimentación constante, en la que cada subproceso genera outputs que se convierten en inputs de un nuevo proceso (cabe recordar lo mencionado sobre las ideas que generan acciones que generan nuevas ideas). 

La función de planeamiento es, entonces, responsable de la definición de la misión y visión, de los objetivos y metas, de delinear las estrategias y tácticas para el logro de los precedentes, y de la definición de los estándares de eficacia y eficiencia requeridos para el logro del fin organizacional. Estas medidas de productividad son las que se utilizarán posteriormente en la función de control, para analizar y evaluar desvíos, y cuando estos se produzcan, tomar acciones para corregirlos. 

Misión y visión 

Si bien estos conceptos ya fueron explicados al referirnos a los fines de la organización, es pertinente recordar su significado. 

La misión es la declaración formal de los objetivos trascendentes y fundacionales de la organización, contesta el porqué y el para qué de su existencia. 

La visión es una visualización de una situación futura y deseable, se trata de lo que la organización quiere ser y quiere lograr en el futuro. Es una imagen proyectada que busca motivar las acciones y el buen desempeño de las personas que trabajan en la organización.

Objetivos y metas

Las organizaciones pueden realizar sus fines con diferentes grados de rendimiento, definidos por el grado en que contribuye el accionar organizacional a la persecución de ellos. La organización como una totalidad no realiza acciones aisladas. Todas las acciones organizacionales se encuentran articuladas dentro de un plan, en el cual se detallan, entre otros elementos, los objetivos a perseguir y los caminos para alcanzarlos. Un objetivo es un estado futuro de cosas que la organización espera alcanzar en un tiempo específico. 

En este sentido, podemos identificar cinco características centrales en la formulación de objetivos: 

• Ser factible: el objetivo debe ser posible de alcanzar. No tendría sentido el establecimiento de un objetivo que de antemano sabemos que es irreal para la organización en cuestión, ya que este no contribuye al proceso de planificación. En este punto, debemos tener cuidado de no caer en dos problemas que suelen surgir en el establecimiento de objetivos:  
• Objetivos bajos: si al momento de definir el objetivo, este se establece en un valor muy bajo para el desempeño normal de la organización, no se generará motivación en las personas involucradas en el logro de aquel, ya que internamente se reconoce que puede alcanzarse sin grandes esfuerzos. 
• Objetivos elevados: si, por el contrario, el objetivo se define en un valor muy por encima del desempeño normal de la organización, se provocará frustración de antemano. En este caso, el personal involucrado no se esforzará, porque internamente reconoce que es imposible de alcanzar. En este sentido es importante, por parte de las áreas responsables (el ápice estratégico o las líneas medias), el establecimiento de objetivos teniendo en cuenta el nivel normal de desempeño y, a partir de allí, generar procesos de mejora que lleven al incremento de la eficiencia de manera paulatina pero constante. Aquí es útil trabajar con desvíos de mínima y de máxima, como márgenes a partir de los cuales podría moverse el resultado. 
• Un atributo: debe tener un elemento específico que lo defina. Por ejemplo: ventas, rentabilidad, satisfacción del usuario, disminución del desempleo. Se trata del elemento que mediremos para verificar si la organización va en la dirección correcta de acuerdo a lo previamente planificado.
• Un elemento cuantificable: un objetivo debe tener una unidad de medida que permita medir el grado en que se ha alcanzado. Siguiendo los ejemplos anteriores, podría ser $ (pesos), % (porcentajes), valores (excelente, muy bueno, bueno, regular, malo). 
• Un estándar de referencia: es el valor que queremos alcanzar. Por ejemplo, ventas: $ 10.000, rentabilidad: 10%, satisfacción del usuario: excelente, disminución del desempleo: 2%. En este punto, es importante verificar la factibilidad de dicho umbral, tal como se describió previamente. 
• Un horizonte temporal: hace referencia al periodo de tiempo en el cual se espera alcanzar ese objetivo. Si no lo definiéramos, estaríamos ante una expresión de deseo, ya que no tendríamos el horizonte en el cual medir el grado de eficiencia alcanzado.

A modo de ejemplo: una empresa puede desear incrementar sus ventas, pero el incremento de sus ventas no puede ser una formulación de objetivos, sino que se debe determinar en qué porcentaje pretende incrementar esas ventas y en qué periodo de tiempo, por ejemplo: un incremento de las ventas de un 15% en seis meses. Un gobierno puede poseer como objetivo una reducción de la pobreza, pero en la formulación de objetivos deberían establecerse los elementos indicados, por ejemplo: reducir la pobreza en un 10% a lo largo de un año. En ambos casos, en el proceso de determinación de objetivos se debe analizar el conjunto de recursos y capacidades disponibles para alcanzarlos, puesto que estos son elementos determinantes de su factibilidad. 

Los objetivos, al ser una expresión concreta de los estados futuros que se desean lograr, son orientadores de la acción organizacional de una forma más concreta que los fines, ya que se encuentran acotados en el tiempo y poseen un conjunto de parámetros que permiten cuantificar los resultados esperados del accionar. De esta manera, los objetivos, al establecer un marco general para la acción, indican un conjunto de limitaciones tanto para el accionar organizacional como para el de sus miembros. 

Hasta ahora hemos tratado los objetivos de manera global, pero los objetivos, a su vez, se desagregan en objetivos de menor jerarquía. Algunos autores, para diferenciarlos, los denominan metas. Adoptaremos esta terminología para hacer más clara la exposición. En esta línea de pensamiento, Sallenave (1990) define las metas como subconjuntos de los objetivos y distinguen que las metas son normas cuantitativas, mientras que los objetivos son, a la vez, cuantitativos y cualitativos. De esta manera, los objetivos se encuentran alineados y contenidos por los fines, y las metas precisan de los objetivos.

A partir de la formulación de los objetivos organizacionales, podemos observar la trascendencia del proceso de planeamiento dentro de las funciones administrativas, ya que los planes que materializan el resultado del proceso constituyen el marco general en función del cual se establece qué tipo de estructura se debe configurar, qué cantidad de personas son necesarias para realizar las funciones establecidas, y qué conocimientos y habilidades deben poseer (organización). Estas decisiones, a su vez, determinan las características generales que debe adoptar la dirección, ya que esta función es emergente de la interacción de diversos elementos, entre los cuales se encuentra la estructura organizacional (dirección). Por último, los planes proporcionan los estándares de control (control).

Estrategias y tácticas 

La estrategia 

La palabra “estrategia” proviene del ámbito militar. Etimológicamente, estrategia deriva del vocablo griego strategia que significa “arte de dirigir ejércitos”. Está formada por stratos, que significa “ejército”, ago, que significa “hago, dirijo”, y el sufijo -ia, que es empleado para expresar una relación con la palabra anterior en la creación de sustantivos abstractos. 

En el campo disciplinar de la administración, el vocablo “estrategia” constituye un elemento central y la determinación de la estrategia organizacional llega a ser considerada como la tarea más importante de un directivo. 

Las estrategias indican el camino para alcanzar la consecución de los objetivos. En este sentido, la estrategia estaría integrada por los objetivos, ya que estos de terminan el horizonte sobre el cual se proyectan y los caminos o cursos de acción alternativos para alcanzarlos. 

Roberto Serra emplea la categoría de trayectoria en lugar de la de cursos de acción. Estas trayectorias son definidas como las “posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratégicos y desarrollar las habilidades necesarias” (Serra, 2000). Una vez que se determina una trayectoria, constituye una guía para ejecutar las acciones organizacionales. En este sentido, cada trayectoria estratégica implica un conjunto de actividades operativas a lo largo del tiempo, pero que pueden modificarse en cualquier momento, ya que el proceso estratégico es dinámico y en cada momento es necesario evaluar la trayectoria y replantearla en caso de ser necesario. Cuando se evalúa la trayectoria, se contrasta frente a un conjunto de alternativas posibles. 

En la literatura disciplinar, existe una gran cantidad de enfoques en torno a qué es y para qué sirve la estrategia. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) analizan críticamente las diferentes perspectivas teóricas en relación a la estrategia, sus respectivos alcances y limitaciones, clasificándolas en diez escuelas de pensamiento diferentes, cada una de ellas hace foco en algún aspecto particular de la estrategia, desarrolla y adopta herramientas específicas. Estas escuelas son las siguientes: la del diseño, la del planeamiento, la del posicionamiento, la entrepreneur (emprendedor), la cognitiva, la del aprendizaje, la del poder, la cultural, la del entorno, la de la configuración. 

Según su naturaleza, la estrategia puede ser entendida como un plan, un patrón, una posición, una perspectiva o una estratagema (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997). 

• Un plan: entendida como un curso de acción consciente y racionalmente determinado. En este sentido, la estrategia constituye una guía para abordar una situación particular. Según este enfoque, por un lado, es elaborada a priori como una guía en relación a las acciones a emprender en situaciones específicas sobre las que se aplican, que indica el camino para ir desde una situación dada a una deseada; por otro lado, son determinadas de manera consciente y con un propósito determinado. Entendidas como planes, las estrategias pueden poseer diversos grados de generalidad/especificidad en relación con la situación sobre la cual se planifique. 
• Un patrón: entendida como un modelo que indica un flujo de acciones, a fin de otorgar consistencia en la conducta o el comportamiento organizacional. Este puede ser intencional o emergente.
• Una posición: entendida como una ubicación que la empresa debe lograr en un ambiente específico. En este sentido, la estrategia actúa como una fuerza que media o acopla la organización al ambiente. 
• Una perspectiva: entendida como una forma de razonamiento o una manera de interpretar el mundo por parte de quienes son los responsables de la elaboración de la estrategia. Por lo cual, la estrategia no implica solo una posición específica, también le ofrece a la organización una identidad determinada, cuya clave reside en que sea compartida por los miembros de la organización; así, se centra en un espacio de construcción colectiva de una forma de ver el mundo, que cohesiona a los individuos de la organización. 
• Una estratagema: la palabra deriva del griego stratagema y hace referencia a una “maniobra militar, ardid de guerra”. Entendida de esta manera, la estrategia hace una referencia relacional con competencia indicando una maniobra o un mecanismo para superar al competidor.

A los fines de este capítulo, entenderemos a la estrategia como el conjunto de decisiones sobre los objetivos a perseguir y las acciones a emprender buscando aprovechar los recursos de la mejor manera posible para alcanzarlos.

Las tácticas 

Gran parte de la bibliografía analiza las tácticas entendiéndolas como una derivación de las estrategias que ofrecen un mayor grado de objetivación, circunscribiéndolas en tiempo y espacio e indicando la disposición y asignación de recursos, es decir, indicando de qué manera o cuáles son los métodos para llevar adelante las estrategias. En este sentido, las tácticas deben estar alineadas a las estrategias y poseen un carácter de mayor operatividad. Por ejemplo: el entrenador de un equipo de fútbol puede determinar el contraataque como la estrategia más efectiva para enfrentar a un rival de mayor jerarquía. Una vez determinada esta decisión, debe establecer de qué manera llevará adelante el contraataque. 

Roberto Serra, por su parte, considera que estas perspectivas fragmentan el proceso estratégico al separar lo estratégico de lo operativo, por lo que es necesario considerar el entrelazamiento de ambas dimensiones. En este sentido, propone que se debe “hacer y pensar estratégicamente al mismo tiempo” (Serra, 2000). 

Retomemos los desarrollos iniciales para comprender mejor esta premisa: una vez constituida una estrategia organizacional, ella atraviesa todos los niveles de la organización. Como vimos anteriormente, una de las decisiones centrales en la defnición de la estrategia consistía en la determinación de los trayectorias estratégicas a adoptar, es decir, los caminos alternativos para la consecución de los objetivos estratégicos, y desarrollar las habilidades requeridas para ello, estas se constituyen en una guía del accionar organizacional, por lo cual, todas las acciones organizacionales de los diferentes niveles que la componen deben estar sobredeterminadas por las trayectorias estratégicas. 

En este sentido, las operaciones deben ser realizadas a la luz de estas trayectorias estratégicas, por lo cual –según el autor–, representan operaciones estratégicas. La consecución de actividades operativas debe realizarse pensando en sus consecuencias estratégicas. De esta manera, obtendremos un enfoque estratégico integrador que asocie inherentemente las tareas operativas a las decisiones estratégicas. Adaptando el ejemplo anterior a los criterios propuestos por Serra, si la estrategia determinada por el entrenador del equipo era el contraataque, los modos en que este contraataque se lleve a cabo no serán acciones tácticas sino “acciones operativas con consecuencias estratégicas”; así es más clara para el autor la relación entre las acciones y el posicionamiento (Serra, 2000).

Idalberto Chiavenato (2004) detalla un conjunto de elementos que una organización puede especificar a fin de contribuir en la orientación del comportamiento hacia la consecución de objetivos. Estos son: las políticas, las directrices, las metas, los programas, los procedimientos, los métodos y las normas. 

• Las políticas son guías de la acción organizacional basadas en el establecimiento de lineamientos generales del comportamiento, que proporcionan marcos de referencia indicando cómo se espera que se comporten los diversos agentes organizacionales frente a circunstancias o problemas específicos. De esta manera, las organizaciones establecen políticas de personal relacionadas con el trato esperado que debe administrarse al personal de la organización, políticas de ventas en relación al trato que espera que se administre a los clientes o políticas de precios relacionadas con las acciones a tomar frente a los precios de mercado, entre otras. 
• Las directrices son lineamientos específicos para posibilitar el logro de los objetivos. En ellas, se establecen los medios adecuados para alcanzar objetivos específicos y para canalizar las decisiones. En este caso, a diferencia de las políticas, las directrices de personal establecen cómo reclutar y seleccionar al personal entre un conjunto de postulantes, directrices de ventas en torno a qué medios emplear para atraer nuevos clientes o directrices relacionadas con los lineamientos para orientar la acción en las negociaciones con proveedores o distribuidores.
• Las metas ya fueron definidas como subobjetivos, es decir, como objetivos a alcanzar a corto plazo, por ejemplo, las cuotas de producción semanal o mensual, el nivel de facturación mensual, entre otras. Es muy común confundir metas con objetivos departamentales o sectoriales, ya que no existen límites precisos. No es de gran relevancia intentar establecerlos, lo que es significativo en esta cuestión es poder identificar la jerarquía existente a partir de un conjunto de objetivos determinados. Es decir, cómo el cumplimiento de un objetivo o meta contribuye y es condición necesaria para la consecución de un objetivo de mayor jerarquía. 
• Los programas precisan las actividades específicas necesarias para el cumplimiento de las metas, es decir, cuáles son los planes concretos para alcanzar una meta. Estos, a su vez, pueden estar compuestos por un conjunto integrado de planes de menor jerarquía dependiendo de la complejidad de la meta establecida. Por ejemplo, un programa de producción en el cual se establecen articuladamente los planes de los distintos sectores que componen el departamento para alcanzar las metas de producción establecidas. 
• Los procedimientos establecen un conjunto de rutinas de trabajo en el cual se indica el conjunto de operaciones a realizar para ejecutar un programa. En ellos, se prescribe el conjunto de tareas específicas dentro de la secuencia cronológica en que deben realizarse para el cumplimiento de un trabajo o una tarea. Por ejemplo, los procedimientos para la recepción de una devolución de mercadería especifican qué documentación debe verificarse, qué documentos deben llenarse, a quién reportar la devolución, a quién derivarla. 
• Los métodos son especificaciones preestablecidas para el desempeño de una tarea específica. Cada tarea posee un conjunto de métodos preestablecidos para su consecución, en los cuales se indica exactamente cómo realizar un trabajo específico. Son más restringidos y limitados que el procedimiento. 
• Las normas son reglas específicas que procuran buscar uniformidad en el comportamiento. Indican taxativamente que curso de acción debe adoptarse en una situación específica. Son directas y objetivas, y establecen cuál es el comportamiento esperado o qué es lo que no debe hacerse. A modo de ejemplo: tolerancia en el horario de ingreso, prohibición de fumar en determinados espacios, regímenes de descanso o almuerzo, entre otras. 

Estos elementos se encuentran articulados en un cuerpo general que atraviesa el comportamiento de cada agente organizacional y reducen la variabilidad del comportamiento al especificar a priori cuáles son los comportamientos esperados. En la bibliografía, encontrarán clasificaciones diferentes a la presentada precedentemente, algunas de ellas tienden a agrupar diversos elementos en uno solo, ya que los límites entre ellos son difusos y en la práctica un mismo documento normativo de la organización expresa aspectos de diversas categorías; por ejemplo, un manual de normas y procedimientos indica las funciones, procedimientos y métodos para cumplir una tarea específica.

Niveles de planeamiento

 Así como es posible identificar una jerarquía en los objetivos organizacionales, también existe una jerarquía en torno a los planes establecidos. En este sentido, podemos identificar tres niveles de planeamiento en relación con su naturaleza: el planeamiento estratégico, el planeamiento táctico y el planeamiento operativo. 

El planeamiento estratégico es el proceso de planeamiento formal en el cual se busca definir los objetivos generales de la organización a largo plazo y las estrategias que se utilizarán para alcanzarlos. Es un proceso que da sentido al accionar de toda la organización. Posee una proyección a largo plazo, el horizonte temporal abarca varios años, e indica los lineamientos para servir a los objetivos generales de la organización. Para esto aborda a la organización como un todo interrelacionando, donde incluye a la totalidad de sus diversas áreas de actividad y a la totalidad de los recursos. 

El planeamiento táctico se da en el marco del plan estratégico, por el cual cada departamento establece un plan general y lo proyecta a mediano plazo (por ejemplo, un ejercicio anual). En este plan general se especifica el conjunto de recursos disponible para la consecución de los objetivos del departamento. 

El planeamiento operativo posee un alcance a corto plazo determinando el contenido específico de cada tarea o actividad en pos de alcanzar las metas determinadas. Como puede comprobarse, el proceso de planeamiento es un proceso decisorio. Las decisiones estratégicas dan sentido a las tácticas y estas dan forma a las operativas, cada una constituye una etapa en el proceso que lleva las ideas a la acción y es un proceso decisorio en sí misma. Conforme se avanza en los procesos de planeamiento, los planes resultantes incrementan su nivel de detalle yendo de lo cualitativo a lo más cuantitativo, del largo plazo al corto plazo.

En el sentido del planeamiento, las decisiones se van estructurando desde la estrategia hacia la táctica y la operación. En general, las decisiones estratégicas, no programadas, se ubican en el ápice estratégico; las tácticas, programables, en la línea media, y las operativas, programadas, en el núcleo operativo. Sin embargo, esto no necesariamente es así, en todos los niveles jerárquicos de la organización se toman decisiones de los tres tipos descriptos. Un vendedor que resuelve un problema inesperado de un importante cliente realiza una tarea de gran impacto en la organización, está tomando una decisión no programada cuya importancia puede ser considerada estratégica.

Etapas del proceso 

El planeamiento estratégico comienza con una etapa de inteligencia que implica la definición de la misión y la visión de la organización, y el análisis de la situación interna y externa de la organización (análisis FODA), para lograr definir la estrategia que guiará las acciones de toda la organización.

El análisis FODA 

Este análisis distingue los aspectos favorables y desfavorables de una organización cruzándolos con los factores internos y externos de ella. De esta manera, conforma una matriz con dos filas y dos columnas.

En el aspecto interno, apunta a la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, actuales y potenciales, para poder cumplir con sus objetivos. Obviamente, las fortalezas hacen referencia a los elementos positivos (recursos materiales e inmateriales, tales como capacidades operativas, solvencia financiera, una buena imagen corporativa, recursos humanos altamente comprometidos, un buen clima laboral, responsabilidad ambiental). Las debilidades hacen referencia a los elementos internos que obstaculizan el buen desempeño de la organización (atraso tecnológico, altos niveles de incobrabilidad de los clientes, poco reconocimiento institucional por parte de la población, dificultades de acceso a los medios de comunicación, etcétera).

Las oportunidades y amenazas son elementos que afectan o pueden afectar a la organización, pero que pertenecen al entorno. Ejemplos de oportunidades son segmentos no explotados del mercado, demandas no satisfechas por otra organización, posibilidad de establecer redes de cooperación con otras organizaciones, aumentos del consumo, etc. Ejemplos de amenazas son la posibilidad de entrada de nuevos competidores, cambios en los gustos de los consumidores, cambios en los factores económicos. En la matriz FODA de la siguiente figura se detallan otros ejemplos.

Definición de las estrategias 

Una vez definido el análisis FODA, la organización puede establecer cuáles serán los objetivos estratégicos que perseguirá. Estos objetivos llevan al siguiente paso, en el cual se desarrollan estrategias alternativas que serán evaluadas y de las cuales se seleccionará una. Esta etapa es equivalente a la de diseño en el proceso decisorio. 

Cada una de estas estrategias servirá de marco para la definición de los objetivos tácticos (de menor jerarquía que los estratégicos en la cadena de medios-a-fines), más específicos que los generales, correspondientes a cada una de las divisiones o departamentos de la organización y se les asignará una determinada cantidad de recursos. A su vez, establecerán los sistemas de información y control necesarios para el monitoreo de las acciones emprendidas por cada una de estas áreas, su integración con los objetivos estratégicos de la organización y su adaptación a los cambios que se produzcan en el entorno. 

Dada la complejidad e incertidumbre que enfrentan, los planes estratégicos dan indicaciones respecto de cómo debe reaccionar la organización ante determinados cambios en el entorno. Estos planes alternativos que pueden aplicarse si ocurre tal o cual cosa son conocidos como planes de contingencia

Implementación 

La implementación del plan estratégico incluye emitir las órdenes, comunicarlas a los responsables de su ejecución, definir los planes tácticos y operativos dentro de cada departamento y la asignación de los recursos para cada una de las áreas de la organización. 

Muchos planes no suelen ser implementados o fallan en su implementación porque a la hora de la planificación no se contemplaron adecuadamente los recursos (financieros, tecnológicos, humanos) que se requerían. Por ello, actualmente las organizaciones involucran a los responsables de la implementación en el proceso de planificación. 

Aun en aquellas organizaciones que tienen procesos de planificación bien integrados, los planes pueden no cumplir con el desempeño esperado; ello ocurre porque tanto las organizaciones como su macroentorno y su microentorno son sistemas extremadamente complejos, variables y plenos de incertidumbre, de forma tal que es imposible prever lo que puede ocurrir. Por ello, la estrategia y la planificación no son procesos eventuales sino continuos, las organizaciones están todo el tiempo pensando y repensando su estrategia a fin de explotar sus potencialidades para aprovechar las oportunidades que se presentan protegiéndose de las amenazas y minimizando sus debilidades.

Apreciaciones respecto del planeamiento 

El planeamiento suele ser criticado por distintos autores, que señalan que los planes constituyen elementos estáticos que no pueden hacer frente a la variabilidad de los procesos globales. Según estas críticas, al plantearse los objetivos, estos se determinaron sobre la base de una percepción del entorno que, por lo general, cambia drásticamente. A pesar de que estas críticas son válidas, no por ello deben descartarse los mecanismos de planificación. La planificación cumple un rol fundamental en las organizaciones, ya que reduce la incertidumbre interna respecto de qué hacer y hacia dónde dirigirse, y permite que sus miembros generen expectativas y puedan coordinar sus tareas. Herrscher (1988) señala cinco funciones del planeamiento que resaltan su importancia. 

• El planeamiento como generador de ideas: en muchos casos, las ideas no se manifiestan, no se desarrollan o no se aplican. Si logra mantener su esencia innovadora, el proceso de planeamiento provee una excusa para pensar, motiva la creatividad y la generación de nuevas ideas.
• El planeamiento como control: planificar no implica solamente generar las ideas, también requiere que ellas sean analizadas, pasarlas al papel, estimar los recursos que requieren y los resultados que brindarán, analizar el impacto que tendrán sobre toda la organización, anticipar las trabas a las que se enfrentarán y, en definitiva, verificar el grado de factibilidad y viabilidad de las ideas. 
• El planeamiento como formalización: una vez que la idea ya se generó y un agente “sabe” (o cree saber) que es factible y viable, necesita darle forma para presentarla ante otro agente con poder de aprobación o reprobación de los cursos de acción, ya sea un socio, un cliente, un proveedor, la misma organización u otro agente externo (inversor, organización gubernamental, banco, etcétera). Las herramientas de planificación permiten la formalización de las ideas y los planes de implementación de forma tal que ellas puedan ser fundamentadas y comunicadas a los tomadores de decisiones. 
• El planeamiento como organizador de la acción: en este caso, el énfasis no está en qué hacer sino en cómo hacerlo. Muchas iniciativas fracasan porque no se previeron adecuadamente los recursos, no se estimaron los tiempos, los pasos a seguir, no se asignaron responsabilidades, no se coordinaron los esfuerzos, es decir, no se planificó la acción. Este es el planeamiento como programación (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998), caracterizado por ser flexible e informal, y por el cambio constante de lo planificado si las premisas ya no rigen. 
• El planeamiento como integrador de la organización: el propio proceso de formular un presupuesto, efectuar análisis estratégicos periódicos de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA) o simplemente participar en reuniones donde se debaten estos temas brinda un enorme potencial para abrir barreras departamentales, culturales, promover el trabajo en equipo, el compromiso, la participación y asegurar la coherencia en la acción.

El proceso de planificación no puede reducirse a instancias formales de planificación. En entornos inciertos y altamente complejos como los actuales, se requieren planes específicos (que brinden seguridad) y flexibles (que puedan adaptarse). La planificación debe ser un proceso continuo, que requiere sistemas de información eficientes. Ello conlleva una serie de requerimientos que afectan la forma en que está estructurada la organización y a las personas que la componen. 

Desde el punto de vista formal, es necesario establecer estructuras que faciliten la comunicación entre todos los niveles organizacionales. En muchas ocasiones, las mejores ideas surgen de los niveles operativos. Esto implica, entre otras cosas, hacer partícipes a todos los niveles jerárquicos de los procesos de planeamiento y capacitarlos para que puedan ellos mismos establecerse objetivos y metas. Asimismo, se requiere capacidad analítica y apertura para escuchar ideas innovadoras (provengan de donde provengan) y un instinto bien desarrollado que permita hacer frente a las contingencias que se presenten y cambiar el plan cuando haga falta.

El proceso de control 

Como vimos en el punto anterior, no existen garantías de que las cosas vayan de acuerdo a lo planeado; de hecho, tampoco hay garantías de que lo planeado siga siendo la mejor forma de alcanzar los objetivos y ni siquiera de que esos objetivos sean los que se quieren alcanzar. El control es el proceso por el cual se evalúa si la estrategia, los planes, la estructura y las acciones se desarrollan de acuerdo a lo esperado y los resultados son los planeados. A su vez, el control aporta información no solo acerca de los aspectos internos de la organización sino también sobre el entorno, a fin de determinar si los objetivos planteados son los adecuados o si se requiere pensar en unos nuevos. Es decir, generan información en tres niveles: 

• ¿Estamos haciendo bien las cosas? ¿Los resultados son los esperados? 
• ¿Estamos en el camino correcto? ¿El plan es el indicado? 
• ¿Estamos yendo al lugar indicado? ¿Los objetivos son los correctos? 

Como mencionamos antes, el control permite que la rueda de la planificación (entendida como un proceso decisorio dinámico) siga girando, al aportar información para el diseño de nuevos y mejores planes. Las funciones del control son diversas. Sirve para evaluar, corregir, coordinar, prevenir, delegar, premiar, castigar, motivar y aprender. Para estas funciones, podemos distinguir tres instancias de control.

Control preventivo: busca obtener información que permita realizar las acciones necesarias antes de que un problema se presente. Por ejemplo, cuando en las fábricas se revisan los insumos antes de ser incorporados al proceso de fabricación, para evitar que una pieza defectuosa dañe el producto final, se aplica un control preventivo ya que el control es anterior al problema. Al diseñar un sistema de control preventivo, se determinan síntomas que anuncian que un problema está en marcha. En muchos casos, ante problemas que suelen repetirse, las organizaciones tienen programas de acción que determinan qué hacer ante la aparición de un síntoma.

Control concurrente: es aquel que se realiza conforme se ejecutan los planes y apunta a resolver los problemas que surgen a medida que se presentan. Estos controles se realizan al tiempo que se desarrolla el proceso de producción de bienes y servicios. Control de resultados o retroalimentación: en este caso, se evalúan los resultados que se han obtenido y se comparan con los esperados. Esta información sirve para evaluar si las tareas se han desarrollado de acuerdo a lo planificado, si los planes han sido efectivos y, en caso de que se verifique algún problema, para tomar las decisiones necesarias para corregirlo. A su vez, sirve para que las personas se motiven cuando las cosas han salido bien y que aprendan de sus errores cuando han salido mal. 

Etapas del proceso de control 

El proceso de control tiene cuatro etapas: establecer medidas y estándares de desempeño, medir el desempeño, comparar las mediciones con los estándares fijados y tomar las medidas correspondientes.

La primera etapa, la determinación de las medidas y estándares, incluye responder tres preguntas: ¿qué se medirá?, ¿cómo y cuándo se lo medirá?, ¿con qué se compararán los datos obtenidos? 

La primera pregunta busca determinar cuáles son las variables que por su relevancia o sus implicancias resultan determinantes y requieren ser controladas. La segunda se refiere a cómo y cuándo se realizarán los procedimientos de medición (preventivos, concurrentes o de resultados). Finalmente, se requiere establecer ciertos parámetros de referencia, estándares con los cuales comparar los datos obtenidos. Estos pueden surgir de previsiones realizadas, de objetivos propuestos sobre la base de resultados obtenidos en un periodo anterior, de medias del mercado, de relevamientos sectoriales, de estándares internacionales, nacionales o regionales, de información histórica, etc. 

Al momento de determinar estos elementos, deben tenerse en cuenta las características que hacen a un control efectivo: estar integrado con la planificación, brindar información precisa, objetiva, oportuna y ser útil para la toma de decisiones. Si la información no es fiable, el riesgo que se corre al actuar basándose en ella es muy alto. Si la información es buena y precisa pero no es relevante para tomar decisiones, no sirve. Lo mismo ocurre cuando la información llega tarde y ya no puede hacerse nada al respecto. 

Por ello, cuando se decide qué es lo que se medirá, debe pensarse también en cómo se lo medirá, y qué grado de oportunidad y precisión puede obtenerse con los recursos disponibles para realizar la medición. El criterio que prevalece para la elección de los mecanismos de control es el de eficacia y eficiencia. Por ejemplo, una empresa puede querer conocer la opinión de cada uno de sus potenciales clientes a la hora de sacar al mercado un determinado producto, sin embargo, eso sería inviable por su costo, en consecuencia, opta por realizar una encuesta a un grupo de potenciales clientes. La información no es tan precisa, pero es más económica. 

El segundo paso consiste en la medición del desempeño. En esta etapa, pueden surgir problemas no esperados de la etapa anterior, que obligan a hacer ajustes sobre la definición de las medidas. Puede ser que la información recabada no sirva por haber sido mal relevada o que esté incompleta. 

Para lograr que un sistema de control sea efectivo, debe obtenerse el compromiso de quienes están encargados de la medición y también de quienes son medidos. El grado de compromiso que se obtendrá dependerá, en buena medida, de la forma en que el control sea percibido por los empleados. 

La tercera etapa es la comparación de los datos recolectados con los valores estándares definidos a fin de generar información para la toma de decisiones. En esta etapa, el encargado de analizar la información debe revisar los estándares fijados en la primera etapa y evaluar si realmente han sido los correctos. Un desempeño muy bueno puede implicar que los estándares iniciales eran demasiado bajos y uno muy malo, que eran demasiado altos. En cada caso, deben buscarse las posibles causas que generaron los desvíos.

Finalmente, con la información obtenida y procesada, se deben tomar medidas que alienten o corrijan el desempeño de la organización. Así como la etapa de control implica para la toma de decisiones una nueva etapa de inteligencia para tomar nuevas decisiones, esta etapa constituye la propia toma de decisiones, cuya acción consecuente será evaluada por nuevos procesos de control.