Manufactura esbelta (Lean manufacturing)

Introducción a la manufactura esbelta 

La palabra “lean” es de origen inglés y se puede traducir como "sin grasa, escaso, o esbelto", pero aplicada a un sistema productivo significa "ágil, flexible", es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. 

La manufactura esbelta es una filosofía de fabricación que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de pérdidas y trata de incorporar la mayor calidad en el proceso de fabricación. Lo que requiere no solamente de un proceso óptimo, sino que también debe tener menores desperdicios y el mayor ahorro posible. 

Las bases de la manufactura esbelta nacieron en Japón, en los años 50's varios personajes como William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy, entre otros, se vieron vinculados en el desarrolló del "Sistema de producción Toyota". En el cual Toyota Motor Company desarrolló un sistema de producción de alta eficiencia, a bajos volúmenes, y con muchas variantes de un mismo producto.

Ésto se puede llevar a cabo gracias a la aplicación en conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando la eficiencia de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Debido a esto, la manufactura esbelta fue rápidamente aceptada dentro de la industria manufacturera y es una tendencia actual que se sigue incorporando. El sistema de manufactura esbelta se ha ido desarrollando como una filosofía de excelencia dentro del campo de la manufactura, basada en: 

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. 
• Mejora continua (Kaizen). 
• La mejora consistente de productividad y calidad

Principios y objetivos de la manufactura esbelta 

La manufactura esbelta tiene por objetivo principal orientarse a las necesidades del cliente, optimizar la productividad y maximizar la rentabilidad del proceso, mediante un proceso de análisis, planeación, implementación, realización y control de todos los factores de diseño de la empresa, con el mínimo esfuerzo y recursos humanos, técnicos, materiales y de capacidad instalada, siendo flexible y abierta al cambio. 

La implementación de la manufactura esbelta en una planta industrial exige el conocimiento de conceptos y herramientas con el fin de alcanzar la rentabilidad, competitividad y la completa satisfacción de los clientes, aunque en algunos intentos de implementarla, se ha llevado a cabo de manera superficial debido a que las compañías sólo se centran en algunas de estas herramientas, sin manejar este sistema como un conjunto de elementos que se deben retroalimentar día a día de manera conjunta. 

Toyota desarrolló su sistema después de la segunda guerra mundial, en una situación completamente diferente a Ford o General Motors que fabricaban en masa, produciendo piezas a gran escala y económicas. Toyota era pequeño y la clave de su éxito fue la flexibilidad en las líneas de producción. Descubrieron que los tiempos totales (lead time) se reducen al ser flexible en la variedad de productos (heijunka), consiguiendo una calidad alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad y una mejor utilidad de la maquinaria y espacio. 

En el cuadro sinóptico 1 que se presenta a continuación, se especifican las herramientas y conceptos principales que se presentan al aplicar la manufactura esbelta, los cuales se abordarán con mayor profundidad dentro de este capítulo.

Cada una de las herramientas y conceptos que engloban la manufactura esbelta se abordarán en este capítulo, pero para su aplicación dentro de la industria manufacturera se deben tratar de aplicar y adaptar cada una de ellas, con la misma importancia y el compromiso necesario, evitando que se le de preferencia a una sobre otra, salvo que el proceso lo llegará a requerir. 

Para el orden de aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta se deben considerar los factores que influyen dentro del proceso, pero es recomendable que se apliquen en el siguiente orden ya que presenta una secuencia favorable para su implementación: 

1) Los 7 desperdicios Conocer los desperdicios dentro del proceso es algo importante para aplicar las herramientas de la manufactura esbelta, debido a que los objetivos principales son eliminarlos, por lo que es preferible reconocer que tipo de desperdicio se genera para posteriormente aplicar una herramienta que lo controle. 

2) Las 5S´s De manera breve involucran clasificar, ordenar, limpiar, simplificar y mantener el proceso, es importante tener un área de trabajo que cuente con estas características, ya que agilizan el proceso, evitan la generación de errores, ayudan a reconocer los desperdicios y facilitan la localización de fallas. 

3) Kanban Básicamente, es un sistema de información que controla fácilmente la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y el tiempo asignados”. Se recomienda utilizar este sistema para tener conocimiento de cuántas piezas se están fabricando dentro del proceso y poder controlar la sobreproducción. 

4) SMED (“single minute exchange of die”, cambio rápido de herramienta). Esta herramienta permite la reducción del tiempo de cambio de herramienta. Este tiempo de cambio se define como el tiempo entre la última pieza producida del producto “A” y la primera pieza producida del producto “B”, que cumple con los requerimientos especificados. Se recomienda utilizarla después de las 5S´s y Kanban, para tener un panorama claro del orden, tiempo y la cantidad de productos que se manejan en el proceso, para entonces entrar a tratar de reducir el tiempo que se tiene entre una pieza finalizada y otra que apenas se va a manufacturar. 

5) Heijunka (producción nivelada) Es una técnica que adapta la producción a la demanda y requerimientos del cliente, conectando la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes, como su nombre lo indica consiste en nivelar la producción a lotes pequeños y con diversidad en vez de un lote en masa de un mismo producto. Es recomendable llevarla a cabo de manera inmediata sobre todo si se tiene una sobreproducción de un mismo producto.

 

6) Jidoka (alta calidad) Esta herramienta tiene como objetivo conseguir una alta calidad, con lo que se busca asegurar que todas las unidades que se produzcan cumplan las normas, especificaciones y condiciones dadas y al mismo tiempo deben satisfacer completamente las necesidades y requerimientos del cliente. Lo cual es un paso esencial dentro del proceso, para poder acceder a certificaciones con una alta facilidad y cumplir con los requerimientos del cliente. 

 

7) Mantenimiento en la producción El objetivo de esta herramienta es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en perfectas condiciones para operar y cumpla con los estándares de calidad. El mantenimiento es vital dentro de cualquier proceso, una vez que el proceso es funcional es necesario mantenerlo en las mismas condiciones y tratar de mejorarlo, esto se puede lograr gracias a esta herramienta.

Sin embargo, más allá de aplicar las herramientas mencionadas previamente y generar un flujo eficaz del producto, para obtener un sistema tan productivo como el de Toyota se debe tener un compromiso de parte de la directiva de invertir constantemente en la gente y en el proceso de mejora continua, así como mantener un equipo de trabajo ocupado en la mejora continua y calidad del proceso.

Kaizen (mejora continua) 

Kaizen fue creado por el japonés MasakiImai, de acuerdo a su planteamiento, es la unión de dos palabras, Kai (cambio), y zen (para mejorar), de acuerdo a ello plantea una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, a esto se le conoce como “mejora continua”. 

Las principales diferencias que tiene Kaizen con respecto a la innovación, es que, la innovación implica un progreso cuantitativo que genere un salto de nivel o mejora, la cual generalmente se produce por el trabajo de expertos, mientras que la mejora Kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados.

El objetivo principal de Kaizen es que cada proceso puede ser mejorado, en una filosofía continua, pequeña y enfocada en incrementar las mejoras. Esto significa que se debe examinar de manera constante el proceso y las normas de trabajo, para poder mejorarlas en cada oportunidad que se presente. Se tiene que considerar que aunque ya se haya mejorado el proceso, no se debe aceptar que ya no se puede mejorar más, por lo que debe ser cuestionado continuamente. La principal razón, de este cuestionamiento continuo, es porque cada vez que se mejora el sistema se está eliminando desperdicio de éste.  

Se puede cuestionar ¿por qué se tiene que mejorar el proceso una vez que ha sido mejorado?, o ¿por qué no se mejoró el proceso desde el principio?, con un análisis inicial de éste. Pero la razón es que, así como se pueden realizar mejoras desde el inicio del proceso, también se pueden realizar posteriormente, ya que una mejora inicial no garantiza que no se puedan realizar cambios que hagan más eficiente el proceso. 

Kaizen comprende tres conceptos esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y tomar decisiones, lo que involucra implementarlas y comprobar su efecto, en otras palabras, escoger la mejor respuesta, planificar su realización y ejecutarla en la práctica. 

En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances: los pequeños avances conseguidos con numerosas pequeñas mejoras, y los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnológicas o de organización, que generalmente involucran inversiones económicas. 

Kaizen busca integrar a los empleados de cada nivel dentro de la organización para que día a día realicen sus actividades enfocándose en eliminar los desperdicios, siguiendo los estándares establecidos y manteniendo un área de trabajo limpia y organizada. 

Las empresas manufactureras deben analizar dónde se pueden realizar las mejoras, por lo que la efectividad de Kaizen está en las acciones que toman las personas, no es conseguir una maquinaria o un nuevo equipo de trabajo. En algunas empresas se considera que comprar los productos o maquinaria más novedosos y usar las más recientes técnicas de manejo es la clave, pero esta mentalidad no da una sensación de mejora continua como la que Kaizen puede generar. Sin embargo, si se puede hacer uso de las nuevas tecnologías para poder encontrar oportunidades de mejora dentro del proceso. 

Para poder implementar la filosofía Kaizen, es recomendable crear grupos de trabajo, integrados por técnicos, supervisores y operadores, con la finalidad de que aporten, desarrollen e implementen sus ideas dentro de su área de trabajo.

Los equipos se pueden reunir de manera continua a lo largo de la jornada laboral y el leader “lean” escogido libremente por los integrantes, distribuye el trabajo a realizar tomando en cuenta las ideas de los trabajadores. Las condiciones recomendadas para estas reuniones son las enlistadas a continuación: 

• Asistencia obligatoria. 
• Levantar la mano para hablar. 
• Mantener la mente abierta ante las ideas de los demás compañeros de equipo y respetarlas. 
• Evitar conversaciones individuales. 
• Evitar temas personales. 
• Divertirse durante la reunión. 

Una vez que se avanza en el camino de la mejora continua los empleados podrán descubrir nuevas maneras de hacer las cosas y encontrar mejoras del proceso. Para lograr esto se sugiere que se les dé la enseñanza y filosofía a los empleados, sobre cómo hacer cambios y mejoras en la dirección correcta. 

Dentro de la industria manufacturera, los empleados deben generar oportunidades de cambio para mejorar el proceso. Si el cambio es pequeño y fácil de realizar, se recomienda que se les dé la oportunidad de llevarlo a cabo. Por otra parte, si es un cambio grande que involucre otras áreas, se puede desarrollar un plan que contemple estas ideas y llevarlo a cabo. 

Cuando los empleados sugieren ideas que no se pueden llevar a cabo, no se deben ignorar pero se les debe explicar la razón por lo que no sería viable su idea. Se recomienda seguir las recomendaciones mostradas en la figura 2.1, para aplicar adecuadamente Kaizen:

Calidad total 

Este concepto fue utilizado por primera vez por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial “Quality Control” en mayo de 1957, donde expuso que todos los departamentos de la empresa deben implicarse en el control de calidad, dado que la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles, dando a entender que todos los empleados deben tratar de obtener siempre la mayor calidad posible en sus respectivas áreas, incluyendo a los directivos. 

Las cuatro características principales que presenta el control de calidad son las siguientes: 

1. Todos los departamentos y personas relacionadas con el proceso deben participan activamente en el control de calidad. Esto ayuda a reducir los defectos, garantizando costos bajos para el consumidor y la rentabilidad de la empresa. 

2. Todos los empleados participan dentro del control de calidad, sin embargo también participan intermediarios, tales como proveedores, distribuidores y personas con alguna relación afín al proceso. 

3. El control de calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones dentro de la empresa, es decir, no es independiente de los otros sectores. 

4. La calidad comienza satisfaciendo al cliente y se necesita conocer que utilidad tendrá el producto hacia el cliente, para poder adelantar los requerimientos a sus necesidades.

La meta de la calidad es alcanzar el mayor grado de perfección, esto no se logra de manera inmediata, sino paso a paso, y sin incrementar los costos de los productos, sino logrando la disminución de los desperdicios y defectos. Lograr esta consistencia de calidad es la clave para que el producto sea muy bien recibido por el cliente. 

Para lograr esto se deben tratar de reducir las variaciones que involucran el proceso. En la tabla 2.1 se muestran ejemplos de cómo se puede aplicar.

Además, se recomienda utilizar el esquema de la figura 2.2, el cual muestra la secuencia de mejoramiento de calidad para ser aplicado en el proceso manufacturero.

Este modelo de mejoramiento es bastante práctico y en esencia lo que indica es que se deben seleccionar los problemas que te impiden alcanzar un mayor nivel de calidad, buscar las causas de raíz e implementar una solución, en caso de que esta funcione adecuadamente se puede implementar dentro del proceso, de otra forma se debe buscar otra causa posible. 

El investigar las causas de raíz es un cuestionamiento que se debe realizar, para encontrar la verdadera solución de los problemas, esto se aborda a mayor profundidad en la sección 2.8 (Seis sigma), de este capítulo. 

Por otra parte, en ocasiones es mejor detener el proceso que obtener productos defectuosos, esto ayuda a mejorar el proceso, ya que si un eslabón de la cadena de producción se rompe o es defectuoso, los demás productos se pueden ver afectados. Para ello, cada empleado debe tener la libertad de detener el proceso en caso de encontrar anomalías en éste, y al momento de detenerlo, los demás empleados deberán apoyar inmediatamente en la solución del problema. 

Las principales razones para detener un proceso son las siguientes:

• Encontrar defectos o fallas. 
• Tener un exceso de producción. 
• Que exista riesgo de seguridad para los empleados.

Al final, resulta menos costoso detener la producción que realizar el trabajo mal y posteriormente tener que desecharlo debido a que no cumple los requerimientos, o peor aún, hacerlo llegar en estado defectuoso al cliente, ya que puede perjudicar mucho el prestigio de la empresa, de igual manera se debe detener si la seguridad de los trabajadores se ve afectada. 

En ocasiones, cuando algo va mal, es natural, en los seres humanos ponernos nerviosos y buscar una salida rápida ante los problemas que ocurran, pero es algo que no debe ocurrir dentro del proceso, se deben ventilar todos los posibles errores o defectos que surjan para encontrar una solución en equipo. 

Jidoka (automatización con un toque humano) 

Jidoka es una herramienta de la manufactura esbelta que trata de conseguir la mejor calidad posible en los productos, con esto se busca asegurar que todas las unidades que se produzcan cumplan las normas, especificaciones y requisitos que debe tener el producto y, al mismo tiempo, deben satisfacer completamente las necesidades y requerimientos del cliente. 

Jidoka significa “autonomatización” con un toque humano, lo cual consiste en una máquina conectada a un mecanismo de detección automático de defectos y, en caso de que éste registre algún defecto se detendrá la máquina, ya sea manual o automáticamente. Esta máquina sólo debe requerir el apoyo de un trabajador cuando presenta alguna anomalía en el proceso o por avería de ésta, para reducir el número de trabajadores necesarios en la operación. 

El principal beneficio que otorga es el facilitar la detección de piezas defectuosas y, al mismo tiempo, ayuda a encontrar y prevenir el defecto en el sistema de producción, que deben ser atendidos de manera inmediata tras su localización. 

En conjunto con calidad total, se recomienda que cada trabajador sea un inspector de calidad, y que garantice la calidad dentro de su área de trabajo. 

Para aplicarlo se puede utilizar un sistema de luces (figura 2.3), el cual debe ser controlado por las máquinas y los trabajadores basándose en la detección de defectos dentro de los productos, en el cual la luz verde significa que no hay problemas, un color ámbar indica que se detectó un problema pero el trabajador que lo identificó lo está resolviendo personalmente con un límite de tiempo, el cual varía dependiendo del problema que se presenta, de otra manera debe solicitar el apoyo de sus compañeros de trabajo. Finalmente, la luz roja indica un problema serio dentro del proceso, con lo que se debe parar y el encargado junto con los trabajadores, tienen que encontrar una solución. A este señalamiento se le puede añadir una señal acústica para que los trabajadores la detecten de manera inmediata.

Poka yoke

Otra herramienta auxiliar que se puede aplicar en un sistema de calidad, es el poka yoke (el cual viene de las palabras, poka=error inadvertido y yoke=prevenir), básicamente es un sistema que trata de evitar los defectos al 100%, aunque se produzcan errores dentro del proceso mediante mecanismos de detección de errores. Este sistema fue inventado por Shigeo Shingo, un ingeniero de Toyota. 

Sus principales funciones para evitar los defectos son, recurrir al paro, al control y el avisar al momento. 

Este sistema trata de imposibilitar los errores humanos, como por ejemplo los cables de dispositivos de corriente continua deben conectarse con la polaridad correcta, esto se soluciona colocando una forma y tamaño distintos en la conexión de pines. Sus características principales se enlistan a continuación: 

• Simplicidad (Pequeños dispositivos de acción inmediata y en la mayoría de los casos son económicos y sencillos). 
• Efectividad (Actúan automáticamente en cada operación repetitiva del proceso, independientemente de lo que haga el trabajador). 
• También deben resaltar el error, en caso de que sea cometido por el trabajador. 

A continuación se muestran algunos ejemplos de poka yoke en las siguientes figuras 2.4, 2.5 y 2.6:

Actualmente, los poka yoke son un sistema de detección de errores, el cual dependerá de lo que se desea controlar y, generalmente, fungen, a su vez, como alarma, ya sea visual y/o sonora, con el fin de avisarle al trabajador que se generó un defecto para que lo corrija y dependiendo de la variable que controle, el poka yoke pueda facilitar la localización del origen de éste.

Justo a tiempo (Just in time) 

El sistema justo a tiempo fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, bajo la filosofía de eliminar costos de producción mediante la eliminación del despilfarro. Actualmente, este sistema es utilizado por empresas como Toyota, Motorola e IBM. 

Con este sistema se busca fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona con el sistema justo a tiempo, cuando mantiene la habilidad de poner a disposición de los clientes los artículos que le soliciten de manera exacta, en el plazo de tiempo y cantidades solicitadas. 

El sistema justo a tiempo tiene como objetivos evitar los desperdicios, mantener una calidad total, organizar el lugar del trabajo, mantener un flujo adecuado de productos, disminuir los inventarios (el inventario es el registro documental con orden y precisión del número de unidades en existencia que tiene una empresa) y facilitar las comunicaciones entre los departamentos.4 

Para lograr esto, se apoya del tiempo de procesamiento (takt time), el sistema jalar (pull) y el flujo del proceso. 

Este sistema maneja el tiempo de entrega del producto al cliente, el cual es denominado “lead time”, es necesario que se cumpla este tiempo ya que esto aumentará la satisfacción del cliente. 

Otro concepto utilizado es el tiempo de flujo, el cual resulta ser el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto está en condiciones de ser expedido. En este tiempo no se incluye el plazo de almacenamiento o adquisición de productos o materias primas, tampoco toma a cuenta el tiempo de distribución. Este tiempo de flujo estimado puede ser calculado mediante la siguiente ecuación:

Donde: 

T= Tiempo de flujo estimado para la producción. 

E= existencias de productos en fabricación, involucrando el tiempo que se tardará el departamento de manufactura en terminar de fabricarlos. 

V= Ventas del producto. 

En caso de que el tiempo de flujo sea menor que el plazo de entrega se puede producir a contra pedido, esto se puede observar en la figura 2.7, en la cual se muestra una fabricación contra pedido, en la que el cliente solicita un vehículo a una empresa automotriz, y el cliente está dispuesto a esperar el tiempo total de fabricación (desde que pasa el pedido de su vehículo a la empresa)

Por otra parte, si el plazo de entrega marcado por el cliente es menor que el tiempo de flujo, es decir el cliente requiere un producto en un tiempo de fabricación menor, debe iniciarse el proceso antes de la llegada del pedido, esto deriva a que la producción se organice contra stock y la fábrica debe mantener en existencia el producto terminado o en curso. 

En el caso de que se tenga una organización contra stock, la distribución del tiempo puede observarse en la figura 2.8. En la cual el cliente requiere con menor tiempo el producto.

Visto desde el punto de fabricación es importante la diferencia, ya que cuando se produce contra pedido, no hay necesidad de adivinar lo que el cliente necesita. Con lo que la posibilidad de cometer errores es muy limitada. Mientras que cuando se tienen stocks, siempre existe la posibilidad de que éstas no concuerden con los pedidos del cliente, debido a cambios de tecnología, preferencias del cliente o simplemente estética, generando que se acumulen excesos de stock de productos sin salida que los clientes no quieren y en contraste faltan productos que los clientes piden. 

En la filosofía de la manufactura esbelta, hay que cuestionar los tiempos estándar, hay que reducir el tiempo de flujo de manera que sea lo más corto posible sin perjudicar la calidad y los requerimientos del producto. 

Ritmo de tiempo aceptable (Takt time) 

El ritmo de tiempo aceptable es una herramienta del sistema justo a tiempo, que se utiliza para sincronizar el ritmo de producción con las ventas para poder tener una producción eficiente. Esta herramienta se puede calcular mediante la siguiente expresión:

Para generar una oportunidad de mejora por eliminación de movimiento de los productos de una línea de producción a otra, se puede aplicar el tiempo de procesamiento del proceso.

En el ejemplo siguiente se presenta la aplicación del tiempo de procesamiento: 

En una empresa manufacturera, los clientes le solicitan 1800 unidades por mes, en un día de trabajo tiene 3 turnos de 8 horas cada hora con 60 minutos, para un total de 480 minutos por día, tiene pausas de descanso de 90 minutos al día, esta empresa tiene 20 días laborables al mes.

Con lo que la fábrica debe estar preparada para manufacturar una unidad cada 260 segundos (4.33 minutos). 

En caso de que el ritmo de trabajo de esta empresa sea menor, no podrá cumplir adecuadamente la expectativa de tiempo por parte del cliente para recibir el producto, siendo menos competitiva, lo cual se debe tratar de evitar. Sin embargo, también hay consecuencias si el ritmo de trabajo es más rápido y varias de ellas se enlistan a continuación:

• Se tiene mayor inventario de producto acabado y semielaborado, con lo que el costo de producción aumenta. 
• Se incrementa el lead time (periodo que pasa desde que un cliente realiza un pedido hasta que lo recibe), esto debido a que la sobreproducción imposibilita que se procese inmediatamente el pedido, pero si se trabaja contra stock y el producto semielaborado conjuga con los requerimientos, es posible esta aplicación aunque depende netamente del proceso que se esté llevando a cabo y de los requerimientos del cliente. 
• Exceso de gente trabajando y suministrando. 
• Sobrecapacidad para suplir las necesidades del proceso, pudiendo dejar otras al descubierto.

Se recomienda regular la velocidad del proceso a un ritmo de tiempo aceptable, buscando tener la menor pérdida de tiempo posible, tratando de alcanzar una mejora continua dentro del proceso. 

Sistema “jalar de la producción” (pull)

 El sistema “jalar de la producción” se basa en que dentro de la producción el proceso siguiente sea el que recoja del proceso anterior las piezas en la cantidad que se necesita y en el momento preciso, de esta manera se busca que los operadores solo produzcan artículos cuando sean necesarios para el proceso siguiente.

Las ventajas que ofrece este sistema se enlistan a continuación: 

a) Se reduce el tiempo de fabricación y la cantidad de productos no terminados. 

b) Es un sistema simple, ya que no necesita un control informático complejo. 

c) Reduce inventario y puede poner al descubierto los posibles problemas. 

Los sistemas de producción pull utilizan tarjetas denominadas “kanban” como sistema de información y control, basado en que cada proceso retira las piezas del proceso anterior en las cantidades y tiempo exactos, con el fin de conseguir un flujo continuo de producción.

Kanban (el sistema de tarjetas en la producción) 

Kanban significa tarjeta en japonés y físicamente es eso, siendo su función principal el de ser una señal para mover o producir material, para con ello lograr generar un sistema de información que controle fácilmente la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y el tiempo necesario. 

Es una herramienta que ayuda a alcanzar una producción justo a tiempo, mediante tarjetas que ayudan a regular el flujo de material dentro del proceso. Físicamente se trata de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan de dos tipos el kanban de transporte y el kanban de producción, este último indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominándose con frecuencia kanban de proceso, éstos son los kanban principales, de ellos se derivan otros tipos de kanban, aunque en la práctica también se llegan a usar otro tipo de señales como luces con colores (semáforo), cajas o cuadros pintados en el piso o en una mesa, cuyas principales funciones consisten en que si el cuadro está lleno de material o el foco indica lo mismo, no se debe producir, pero si está vació o la luz indica esto último se debe de proseguir con la producción hasta fabricar lo indicado, lo cual es la función básica de los kanban. 

Los objetivos principales que tiene la implementación de esta herramienta se muestran en la figura 2.9.

La producción justo a tiempo involucra un sistema de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, en el cual los departamentos producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que se debe conocer en este sistema son los tiempos de todos los procesos con cierta precisión, así como las cantidades requeridas. 

En este sistema cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior. Donde únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y el tiempo preciso para el ensamble o montaje en dado caso. 

Los sistemas kanban tienen en común la función de etiquetar los productos o subproductos dentro de un proceso, clasificándolo y anotando de qué proceso viene y a cual prosigue, dependiendo del kanban que se utilice, o el proceso, también puede incluir el plazo de entrega. 

Las principales reglas del sistema kanban se enlistan a continuación: 

a) Producir y recoger sólo lo que se necesita. 

b) El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. 

c) Los procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. 

d) Mover los productos sólo con autorización (con una tarjeta o algún señalamiento empleado dentro del proceso). 

Las principales aportaciones que tiene el método kanban es que reduce la sobreproducción al tener un control sobre ésta, permite conocer los tiempos del proceso y cuántas unidades se tienen que transportar.

Implementación del sistema kanban 

Es importante conseguir un flujo de kanban de proceso adecuado a la producción y para lograrlo se proponen los siguientes pasos. Sin embargo, se pueden adaptar de manera acorde a los requerimientos de un proceso en particular, para lograr esto se propone la secuencia mostrada en la figura 2.10.

Para encontrar el número necesario de paquetes por kanban dentro del proceso, se sigue un método de prueba y error, el cual se puede modificar en caso de que no funcione adecuadamente. Sin embargo, se puede utilizar de manera inicial la siguiente expresión para poder calcularlos.

Dónde: 

K= Número de paquetes por Kanban. 

D= El número de productos que necesitan los grupos de trabajo para cada turno. 

Q = Cantidad total de esta pieza usada en el producto. 

R = Tiempo de reposición (cuántas horas se tarda en tener un nuevo suministro de piezas, después de haberlas pedido).

H = Número de horas de trabajo por turno (menos los descansos y cualquier tiempo improductivo). 

P = Número de piezas que el almacén sitúa en el paquete o contenedor (por ejemplo unos engranes deben empacarse con 10 unidades por cada caja). 

A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se puede usar esta expresión: 

En una fábrica se empaquetan tornillos y se producen 500 bolsas cada día. Si se trabaja un turno de ocho horas y se tardan dos horas en recibir un nuevo suministro de bolsas (se envían 100 bolsas por paquete) después de hacer un pedido con el sistema de suministro, ¿cuál es la medida del kanban de bolsa para asegurar una gestión eficiente? 

Retomando la ecuación previamente planteada:

Por lo que se necesita recibir dos paquetes a la vez para llenar el primer kanban. 

Número de kanban 

El número de kanban debe ser suficiente para cubrir la demanda durante el proceso, existen diversas ecuaciones para poder calcularlo. Sin embargo, una de las más utilizadas es la que se muestra a continuación:

Dónde: 

N = Número de tarjetas o contenedores necesarios entre dos estaciones de trabajo. 

U = Ritmo de uso de la estación de trabajo, medido en piezas o componentes por hora.

T = Tiempo necesario para que una tarjeta o contenedor recorra todo un ciclo. Es decir, abandone la estación de trabajo lleno y regrese vacío. 

P = Coeficiente que mide la eficiencia del sistema y puede tomar valores entre 0 y 1. Donde, un 0 representaría que el sistema es completamente perfecto y un 1 que es completamente ineficiente. 

C = Capacidad del contenedor. 

A continuación, se muestra un ejemplo para ejemplificar esta expresión: 

En una empresa manufacturera hay dos estaciones de trabajo, una estación A y otra estación de trabajo B. La estación de trabajo B usaría un ritmo de producción de 200 componentes por hora. Cada contenedor o kanban tiene una capacidad de 50 productos. En promedio se necesitan 1.3 horas para que un contenedor lleno con 50 productos, salga de la estación y regrese vació, se vuelva a llenar y salga de nueva cuenta. Se trata de calcular la cantidad de contenedores necesarios o kanban, si el sistema tiene una eficiencia de 0.3.

Con lo que podemos redondear a 7 contenedores o kanban y tener un stock de seguridad, lo cual es preferible dentro del proceso. El stock de seguridad es el conjunto de artículos acabados y disponibles para satisfacer la demanda del cliente cuando haya interrupciones del proceso, se debe tratar de disminuir el exceso de stock dentro del proceso. 

Se pueden encontrar en la literatura, reportes de diversas ecuaciones para la obtención del número de kanban, se recomienda utilizar alguna de éstas, no necesariamente las propuestas cumplen para un determinado proceso, pero lo importante es que se debe adecuar al sistema y modificar, de ser necesario, para poder obtener la mayor eficiencia posible. 

Para la implementación del sistema kanban se deben colocar al inicio y final unos contenedores, carros u otros dispositivos para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de una estación hasta el inicio de la otra. 

Estos contenedores llevarán su correspondiente tarjeta kanban, la cual indicará el proceso originario, el proceso destino, capacidad del contenedor, descripción, código de la pieza, número de kanban, de modo que la cantidad especificada sea la capacidad del contenedor o aproximada a éste. Se sugiere que al lado de los contenedores haya unos casilleros, como el que se muestra en la figura 2.11, donde se depositen las tarjetas, de esta manera se puede separar la tarjeta acorde a su función.

Por ejemplo, una tarjeta de transporte, como la que se muestra en la figura 2.12, se sitúa en un casillero al inicio del proceso, para ser colocada en un contenedor vacío y ser transportada al final del proceso para solicitar dicho componente. 

Una tarjeta de transporte situada en un casillero al final de un proceso (hace referencia a productos terminados) deberá ser asignada a un contenedor lleno para ser transportada al proceso siguiente.

Los sistema kanban, pull y justo a tiempo, se complementan mutuamente, siendo recomendable primero analizar el sistema takt time, para luego estructurarlo de acuerdo a los requerimientos del cliente y, posteriormente, acoplar un sistema pull, para, finalmente, organizarlo mediante el sistema kanban, con el fin de tratar de reducir el inventario y la sobreproducción dentro del proceso y cumplir con el tiempo adecuado de fabricación. Además, este sistema puede facilitar la localización de fallas debido al orden que conlleva su ejecución. También, ayuda a mejorar los métodos de trabajo y controla los niveles de producción, lo cual es vital en caso de que alguna máquina, por ejemplo, tenga una avería o se tenga que detener el proceso.

Herramientas e implementación de la manufactura esbelta 

La manufactura esbelta hace uso de diversas herramientas para lograr llevar acabo su filosofía con éxito. A continuación, se hace referencia a las más importantes y utilizadas en la industria manufacturera, así como recomendaciones para poder implementarlas. Las 5S´s 

Las 5S´s 

es una herramienta que fue desarrollado por Toyota, en Japón, para implementar mejoras sustentables a nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.5 

Los objetivos principales que abarca la filosofía 5S´s dentro del proceso, se presentan a continuación: 

• Evitar el aspecto sucio de la planta, involucrando máquinas, herramientas, instalaciones, todo lo que intervenga dentro del proceso. 
• Evitar el desorden, tratando de no tener los pasillos ocupados, las herramientas dispersas o materiales fuera de su lugar.  
• Implementar señales e instrucciones de seguridad, las cuales deben ser entendibles para todo el personal, así como usar los elementos de seguridad adecuados para poder trabajar. 
• Motivar e interesar a los empleados a trabajar en sus respectivas áreas. 
• Evitar los movimientos innecesarios dentro de la planta. 
• Tener el mayor aprovechamiento de espacio dentro de la planta, buscando evitar zonas muertas. 

La implementación, de estos objetivos, se logra llevar a cabo mediante la implantación de una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5S´s por venir de los términos japoneses que se muestran en la figura 2.13

1) Seiri, significa: subordinar, clasificar, descartar. Involucra mantener sólo lo necesario para realizar las tareas. 

2) Seiton,significa: sistematizar, ordenar. Trata de mantener las condiciones de operación y equipo a modo de fácil y rápida utilización. 

3) Seiso, significa: sanear y limpiar. Conlleva mantener el equipo y las condiciones de trabajo lo más limpias e higiénicas que se pueda. 

4) Seiketsu, significa: simplificar, estandarizar y volver coherente. Su objetivo es mantener y tratar de mejorar los logros que se generen. 

5) Shitsuke, significa: sostener el proceso, disciplinar. 

Básicamente, se basa en mantener de manera integral el proceso en funcionamiento, respetando las normas establecidas. Se recomienda que el orden de aplicación de las 5S´s sea el mismo que el listado previo, ya que con ello se podrá seguir una secuencia adecuada.

Implementación de las 5S´s 

Las 5S´s es una de las principales herramientas de la manufactura esbelta y se recomienda sea de las primeras en ser aplicada dentro del proceso, ya que ayudará mucho a organizar el área de trabajo y mantener condiciones de trabajo adecuadas, para entonces, poder aplicar con mayor facilidad las demás herramientas de la manufactura esbelta.

La primera de las 5S´s es Seiri, esta “s” implica separar lo que no se necesite y controlar el flujo de herramientas y elementos innecesarios para el proceso. 

La aplicación de Seiri requiere separar lo que es realmente útil para el proceso, mantenerlo y eliminar lo sobrante. 

Para implementarla se recomienda hacer, de manera inmediata, una separación de los elementos necesarios según su uso y a la frecuencia con la que se utiliza, y aplicarlo no solamente a herramientas, máquinas o piezas tangibles, sino también a información como ficheros, datos, etc. 

En la práctica se pueden adherir tarjetas rojas a los elementos que no se utilizan o bien que se han quedado obsoletos, con el fin de evitar acumulaciones. 

La segunda “s” es Seiton, y para poder aplicarla se deben tener los elementos clasificados de forma tal que se puedan encontrar con facilidad, esto involucra una clasificación actualizada con una facilidad de búsqueda y el poder retornarlos a su ubicación con la misma facilidad, lo que es el objetivo de Seiri. 

Se recomienda marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje, zonas de paso y afines al proceso, así como disponer de un lugar en condiciones adecuadas para el proceso. La tabla 2.2 muestra una recomendación para ordenar las herramientas y equipo de acuerdo a su uso.

La tercera “s” es Seiso, para poder aplicarla se debe realizar una limpieza con el fin de que el operador identifique rápidamente los componentes dentro de su área de trabajo. 

Seiso no consiste en hacer brillar de limpieza los equipos o herramientas, sino de mostrarle al operador como son sus máquinas o equipos de manera interna e indicarle donde están los focos de suciedad de su máquina o área de trabajo, esto con el fin de que el operador pueda prevenir posibles defectos. 

La limpieza del área de trabajo consiste en retirar el polvo, salpicaduras y virutas, y se recomienda integrar esta limpieza como parte del trabajo diario, añadiéndola como una tarea de inspección necesaria y, a su vez, se debe centrar el trabajo en localizar las posibles causas de la suciedad, en vez de sus consecuencias, con el fin de prevenirlas. 

Cuando Seiso se aplica de manera adecuada se pueden obtener los siguientes beneficios:

• Disminución del riesgo de accidentes. 
• Incremento de la vida útil de los equipos y herramientas. 
• Reducción de averías.

La limpieza es la primera impresión y tipo de inspección que se hace a los equipos o máquinas de trabajo, mediante ésta se aprecia si un motor pierde aceite, una máquina produce rebabas, si existen fugas, entre otros tipos de posibles averías.

La siguiente “s” es Seiketsu, mediante ella se plantea consolidar lo obtenido con las tres s previas, para asegurar un efecto duradero en el proceso de manufactura. Su base es estandarizar, lo cual consiste en seguir un método o procedimiento de manera que el orden y la organización sean factores fundamentales. 

La estandarización consiste en fijar los lugares donde deben estar las cosas y donde deben desarrollarse las actividades, y la limpieza e inspecciones necesarias dentro del proceso. Su aplicación conlleva mantener los niveles conseguidos con las tres primeras s, cumplir y elaborar estándares de limpieza y comprobar que estos se apliquen adecuadamente, así como transmitir a todo el personal que los estándares tienen una gran importancia y deben aplicarse.

La última “s” es Shitsuke, ésta se basa en la disciplina, tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aplicarlos adecuadamente. El desarrollo del autocontrol es fundamental para Shitsuke ya que fomenta que los trabajadores apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto adquirido con la implementación de las 5S´s. 

Básicamente, consiste en aplicar de manera regular las normas establecidas previamente y mantener el equipo y las instalaciones en las condiciones adecuadas para laborar. 

La disciplina y conducta adecuada crecen con la práctica y requieren cambiar hábitos, de manera que todos los trabajadores estén formados bajo los conceptos de resolver los problemas, utilizar adecuadamente los estándares de trabajo y ejecutar las tareas en los tiempos asignados y evitando la formación de errores o defectos. 

Lo que se busca con Shitsuke es cumplir las normas buscando progresar, tratando de alcanzar una mejora continua mediante la creación de áreas de trabajo disciplinadas y con conductas adecuadas, por ejemplo regresar las herramientas después de haberlas utilizado, mantener el área de trabajo limpia, etc. 

Para la aplicación de Shitsuke se recomienda considerar los siguientes puntos:

• Respetar las normas y estándares establecidos para el buen funcionamiento de la empresa. 
• Analizar el grado de aplicación y el cumplimiento de las normas con el fin de tratar de mejorarlas. 
• Mantener la disciplina y autodisciplina, mejorando el respeto propio y hacia los demás.
• Autoevaluación continua con el fin de tratar de mejorar el trabajo actual.

    

Si se aplica, adecuadamente, Shitsuke se pueden obtener los siguientes beneficios: 

• Una cultura de respeto y cuidado por los recursos. 
• Una mejora del ambiente de trabajo. 

Las 5S´s es una herramienta de mejora, la cual se debe complementar con las demás herramientas para conseguir la filosofía de cero defectos, una alta calidad con el menor costo de producción. 

Un ejemplo de la aplicación de las 5S´s se aprecia en la figura 2.14, donde de manera inicial se tiene un área de trabajo desordenado, con una nula clasificación y limpieza, mientras que en la segunda imagen se puede apreciar la misma área de trabajo pero con un orden, limpieza y clasificación adecuada con unas condiciones de trabajo adecuadas para evitar las pérdidas de tiempo y mejorar la eficiencia del proceso.

Heijunka (Producción nivelada) 

Una de las herramientas principales de la manufactura esbelta es Heijunka, o también conocida como producción nivelada, y es una técnica que adapta la producción a la demanda y requerimientos del cliente. 

Heijunka significa “trabajo llano y nivelado”. Se debe satisfacer la demanda con las entregas requeridas por los clientes, pero esta demanda es fluctuante, es decir cambiante, mientras las fábricas requieren que ésta sea “nivelada” o estable. La idea de esta técnica es la producción de lotes pequeños de muchos modelos, libres de defectos, en periodos de tiempo rápidos, en lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro.6

 Los principales objetivos de esta técnica son los siguientes: 

a) Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote. 

b) Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada. 

c) Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda. 

Un sistema de producción nivelado balancea diariamente la producción de todos los productos para conseguir un flujo continuo y variable de producción, en contraste con un sistema de producción tradicional que manufactura por lotes un producto A, hasta alcanzar su demanda requerida. Posteriormente, realiza los cambios pertinentes en la línea de producción y empieza a manufacturar el producto B hasta que de nueva cuenta alcanza la demanda requerida. 

La principal ventaja que ofrece la producción nivelada, es que, por ejemplo, en caso de que se opte por la producción en lote y se produzca un problema, por ejemplo una avería, es seguro que habrá algún modelo del cual no se podrá fabricar o se tendrá en cantidades pequeñas. En cambio, si la producción es en lotes pequeños (nivelada) se contará con la variedad de productos para satisfacer las necesidades del cliente, esto se muestra en la figura 2.15, la cual compara la diferencia de producir de manera tradicional y nivelada.

En el primer caso, de la figura 2.15, se producen 500 unidades de A, 100 de B y 400 de C. En un determinado momento se detiene la producción de los productos, en la cual el producto A se ha acabado completamente, pero del producto B solo se realizaron 30 piezas y del C 260 piezas. Para el segundo caso, hubo una producción un poco más nivelada, en la cual se produjo 400 de A, 30 de B y 360 de C. Por último, en el tercer caso, se produjeron 390 piezas de A, 80 piezas de B y 320 piezas de C, lo que permite obtener una mayor variedad de productos y una mayor oportunidad de satisfacer las necesidades del cliente al instante. 

Esta metodología es útil para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante una jornada de trabajo. Si hay una nula o poca variación en la producción en cuanto a tipos de producto, es posible que no sea necesaria esta sofisticación, sin embargo es una herramienta fundamental dentro de la manufactura esbelta.

Implementación de Heijunka 

Esta herramienta de manufactura se puede aplicar identificando los siguientes conceptos dentro del proceso: 

• Islas de producción, consiste en la eliminación de los puestos de trabajo aislados, que no participan de manera activa en el proceso, donde puede haber desperdicios de movimientos innecesarios de personas y productos. 
• Mejora de procesos, conlleva mejorar el tiempo de ciclos de producción mediante un proceso eficiente, apoyándose del SMED.
• Sobreproducción, dentro de este sistema, al igual que en otras herramientas de la manufactura esbelta, se trata de reducir el exceso de productos no acabados o semielaborados. Pero, a diferencia de otras herramientas Heijunka, trata de tener una diversidad de productos en lugar de un exceso de un mismo producto no terminado.

Heijunka busca la optimización del proceso combinando las estaciones de trabajo ligadas en secuencia, eliminando el flujo estancado de material y los desplazamientos innecesarios. Una vez establecidos estos conceptos se puede evaluar cómo se ajustan dentro del proceso, tratando de que Heijunka sirva como una herramienta efectiva. 

Lo que se trata de llevar acabo al implementar Heijunka puede observarse en el ejemplo de la figura 2.16, donde se tiene una producción nivelada acorde a la demanda del cliente. En este caso práctico, cada semana se fabrica de manera equilibrada los productos A, B y C. No se manufactura solamente un determinado producto en cierto tiempo, para luego pasar al siguiente producto, sino se fabrican en cantidades proporcionales y, como se ha mencionado, en caso de que ocurra alguna falla en el proceso, se podrá contar con cierta variedad de productos, y no solamente de uno en particular.7

Heijunka se puede aplicar a la par que el sistema kanban, para poder dar una mayor eficiencia y control al flujo continuo dentro del proceso y diversidad al mismo, lo cual es fundamental para una producción lean. La práctica de heijunka requiere una buena comunicación y análisis de la demanda de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos de manufactura, exige una alta atención a la estabilización de los productos, para poder determinar el tamaño de los lotes que se deben producir. 

Con estos elementos mencionados se puede diseñar un proceso de acuerdo a las necesidades de los clientes y los lineamientos de la producción, recalcando que ninguna herramienta de la manufactura esbelta actúa de manera individual, se recomienda su aplicación en conjunto.

SMED (cambio rápido de herramienta) 

El SMED (single minute exchange of die), o cambio rápido de herramienta, tiene como función principal la reducción del tiempo de cambio de herramienta (setup) como su nombre lo indica. Este tiempo de cambio se define como el tiempo transcurrido entre la última pieza manufacturada del producto A y la primera pieza por manufacturar del producto B. 

Dentro del sistema SMED el número de minutos de tiempo de preparación para producir una nueva pieza, se maneja, generalmente, un tiempo inferior a 10 minutos. Este tiempo se ha logrado reducir a menos de un minuto, en la actualidad, gracias a las nuevas tecnologías. 

Esta necesidad proviene de la reducción de los tiempos de preparación, debido a que con ésto se disminuye el tiempo de cambio de herramienta entre un producto A y un producto B, facilitando el trabajo en series cortas de productos, obteniéndo una producción nivelada, siendo un muy buen complemento de heijunka, obteniéndo una mayor diversificación de series de productos y una rápida adaptación a la demanda del cliente.

En la tabla 2.3, se muestran los diferentes tiempos de cambio que se pueden encontrar en el proceso, los cuales trata de disminuir y eventualmente eliminar SMED.

Además de que SMED ayuda a facilitar la aplicación de otras herramientas de la manufactura esbelta y reducir el desperdicio de tiempo dentro del proceso. A continuación, se presentan las principales razones de esta necesidad: 

• Se puede reducir la calidad del producto, porque las operaciones internas requieren que la maquinaria se encuentre parada y durante las operaciones de reajuste los productos pueden presentar defectos. 
• Se dificulta la implantación de un heijunka. En la medida que las unidades se producen bajo un tamaño de lote prefijado es posible que parte de la cantidad producida no sea necesaria, o incluso resulte difícil de vender, debido a que se generan demasiadas unidades de un mismo producto en comparación con los otros.

Implementación de las técnicas SMED 

En la figura 2.17, se muestra la secuencia recomendable para implementar el SMED.

1) Identificar las operaciones en que se divide el cambio de modelo. En este paso se deben detallar todas las tareas de un cambio y cronometrar todas y cada una de las secuencias, anotando los tiempos. 

2) Diferenciar las operaciones internas de las externas. Se deben identificar las tareas o actividades de preparación que se realizan en un cambio, diferenciando entre las operaciones internas, que se realizan cuando la maquinaria está parada, de las externas, que se ejecutan cuando la maquinaria está en marcha. 

Las operaciones internas deben tratar de limitarse a retirar la herramienta anterior y fijar la nueva, ya que representaría el mínimo tiempo con la máquina parada. Mientras que, las operaciones externas pueden ser la preparación y transporte de troqueles, matrices, herramientas y materiales, esto puede realizarse con la máquina en funcionamiento. 

3) Transformar las operaciones internas en externas. Este paso es uno de los principales del SMED, implica un análisis minucioso de todas las actividades para ver si hay posibilidad de convertir algún paso identificado como interno en externo. 

4) Reducir las operaciones internas y externas.

La reducción de las operaciones internas y externas se puede lograr mediante las siguientes recomendaciones: 

• Utilizar una técnica manual de cambio rápido para los componentes y soportes. 
• Eliminar herramientas no utilizadas (destornilladores, llaves Allen, etc.). 
• Utilizar códigos de colores (para facilitar la gestión visual). 
• Establecer posiciones prefijadas de herramientas a la hora de cambiar. 

En resumen, esta metodología trata de minimizar los tiempos analizando los pasos que ocurren en cada operación y catalogándolos a una manera acorde, para tratar de reducirlos. 

Esta herramienta es altamente utilizada en la Formula 1, donde en tiempos muy cortos el personal logra cambiar piezas y cargar gasolina a los vehículos. Por ejemplo, los equipos de trabajo logran cambiar las cuatro llantas del vehículo en menos de 10 segundos, cuando en estaciones de servicio convencionales pueden demorar de 7 a 15 minutos.

Mantenimiento en la producción 

El objetivo de esta herramienta es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en perfectas condiciones para operar y cumpla con los estándares de calidad en un tiempo de fabricación adecuado. 8 

La manufactura esbelta exige que cada máquina esté lista para trabajar en cualquier momento en respuesta a los requerimientos de los clientes. Con esto se trata de garantizar que el equipo sea altamente fiable, desde el arranque hasta que se detenga, con un funcionamiento perfecto y sin averías.

Los principales objetivos del mantenimiento en la producción se exponen a continuación: 

• Consultar y apoyarse en todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos, en la implementación del mantenimiento. 
• Fomentar el mantenimiento creando pequeños grupos de trabajo, con el fin de fortalecer el trabajo en equipo, además de crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, con el fin de conseguir un entorno creativo de trabajo, seguro y agradable. 
• Generar capacidades competitivas duraderas en el tiempo gracias a su contribución a la mejora del proceso y la reducción de los costos operativos. 
• Incrementar la eficiencia del equipo y de las instalaciones, eliminando o reduciendo tiempos muertos debidos a averías, preparaciones y ajustes. 
• Desarrollar un programa de mantenimiento ideal para mantener una buena vida útil de los equipos.

Tipos de mantenimiento 

Existen diferentes tipos de mantenimientos, los cuales se pueden aplicar en la industria manufacturera y que a continuación se describen:

a) Mantenimiento planificado 

El mantenimiento planeado, basado en valoraciones de las condiciones del equipo, se caracteriza en ser planificado en función de las prioridades y los recursos. Este mantenimiento está orientado a corregir, prevenir y predecir averías, esto incluye la planeación y abastecimiento de materiales. 

Este mantenimiento requiere la colaboración de los departamentos implicados en el proceso y, además, se debe programar en momentos que no alteren los programas de entrega y de producción. 

A lo largo de la vida útil del equipo, se recomienda utilizar cuadernos de registro, con el fin de tener el historial del funcionamiento del equipo desde el momento de la compra hasta su desmantelamiento. En esta documentación se pueden incluir elementos como fechas, ubicación, detalles, costos de reparación, mantenimiento y mejoras. 

Sin embargo, en ocasiones, es complicado llevar un registro debido al trabajo rutinario, además puede llegar a resultar innecesaria toda esta documentación, derivado de esto no hay un formato estándar para los registros de mantenimiento.

b) Mantenimiento de emergencia 

El mantenimiento de emergencia es todo trabajo no planeado que deberá realizarse el mismo día, y por sus características, no permite tener una planeación adecuada. Este tipo de mantenimiento se debe reducir al mínimo y no debe exceder el 10% del trabajo total de mantenimiento. Dentro del proceso, se recomienda tener un departamento de mantenimiento y éste a su vez, debe estar consciente de las posibilidades para manejar este tipo de mantenimiento, las cuales son: 

1) Introducir el mantenimiento de emergencia en la programación cotidiana, para luego seleccionar los trabajos con tiempo extra y los trabajadores disponibles, con el fin de que se le ceda una capacidad de carga a este tipo de mantenimiento. 

2) Estimar la cantidad de mantenimiento de emergencia dentro del proceso y asignar trabajadores hábiles en la resolución del problema y dedicados a este tipo de trabajo. 

En la mayoría de las industrias manufactureras se opta por la primera alternativa, debido a que se espera que resulte en una mayor utilización de la capacidad laboral, aunque la segunda alternativa ofrece la capacidad de responder con rapidez.

c) Mantenimiento preventivo 

Su objetivo es la reducción del número de paradas en la producción, derivadas de averías imprevistas. Se basa en paradas de producción, programadas para realizar una inspección detallada y para sustituir piezas desgastadas. 

El principal cuestionamiento que debe hacerse al usar este tipo de mantenimiento es, ¿qué tareas deben realizarse para impedir una falla?, esto se puede responder con una deducción lógica sobre cómo impedir la falla del equipo. 

Las actividades básicas que implica un programa de mantenimiento preventivo se enumeran a continuación: 

1) Limpieza. 

2) Lubricación. 

3) Inspección periódica de máquinas, instalaciones y equipos (normalmente combinada con control de calidad y corrección de averías y errores). 

Este tipo de mantenimiento es preferible, sobre otros tipos de mantenimiento, con base en las siguientes razones: 

1) La frecuencia de fallas puede reducirse realizando lubricaciones adecuadas, limpieza, ajustes e inspecciones.

2) Si la falla no puede ser prevenida, la inspección y mediciones en el equipo ayudan a reducir la severidad de la falla y el posible efecto dominó, en el que una falla genere otras más en la máquina o en el proceso, reduciendo las consecuencias que ocasione. 

3) Se puede analizar la degradación de un parámetro, como la calidad de un producto o la vibración de una máquina, con el fin de detectarse una falla inminente con el tiempo. 

4) Una principal razón es que, una falla imprevista afecta directamente a la producción, además de que el costo de un mantenimiento de emergencia es mayor que uno planeado y de que la calidad de la producción puede verse afectada. 

5) Menos paros de producción al reducirse las averías. 

6) Mejor conservación y duración más larga del equipo. 

7) Mayor calidad del producto, con menos defectos debido al ajuste del equipo. 

8) Más seguridad y mejor protección de la instalación

El departamento de mantenimiento, o los encargados, deben tener precaución al realizar el trabajo de inspección ya que, de no realizarlo adecuadamente, pueden causar desajustes, lo que deriva en desequilibrios e incluso averías. 

Actualmente, existen diversas tecnologías de diagnóstico, las cuales permiten conocer las condiciones del equipo, entre ellas se encuentran las siguientes:

• Análisis de vibraciones 
• Análisis de lubricantes 
• Termografía 
• Ultrasonido 

También, se debe considerar que el intervalo de tiempo que se detenga la producción afecta directamente el flujo del proceso. Sin embargo, puede llegar a ser necesario, ya que el número de averías puede llegar a aumentar en caso de que el problema no se solucione adecuadamente en el tiempo necesario.

d) Mantenimiento predictivo 

El objetivo de este tipo de mantenimiento consiste en la detección y diagnóstico de averías antes de que éstas se produzcan, con el fin de programar paradas del sistema en los momentos adecuados. 

Sus objetivos principales son los siguientes: 

• Reducir averías y accidentes ocasionados por los equipos. 
• Disminuir los tiempos y costos de mantenimiento. 
• Aumentar los tiempos operativos y la producción. 
• Mejorar la calidad de los productos y servicios.

La principal diferencia entre el mantenimiento preventivo y el predictivo, es que el primero se enfoca en la reducción de paradas derivadas de averías mediante paradas programadas para realizar una inspección al equipo, mientras que el predictivo se enfoca en detectar y diagnosticar las averías antes de que se produzcan para entonces programar una parada. 

Este tipo de mantenimiento tiene como limitante que solo sirve cuando se pueden detectar las averías mediante cierto tipo de parámetros en los equipos. Su principal ventaja es que cuando se detectan averías en los equipos, que pueden ocasionar una gran pérdida a la empresa o su reparación puede ser bastante costosa, este tipo de mantenimiento ayuda a detectarla con tiempo para encontrar una solución adecuada. 

En la tabla 2.4, se muestran herramientas que ayudan a detectar las posibles averías en los equipos, lo cual sirve de mucho apoyo para este tipo de mantenimiento.

e) Mantenimiento correctivo (reparaciones) Este mantenimiento tiene conexión con el mantenimiento de emergencia ya que la avería se encuentra presente dentro del proceso, pero ésta puede no ser tan urgente como en el de emergencia, el cual debe ser tomado con cierta rapidez. 

Cabe mencionar que, las averías y paros son posibles aún en fábricas con un mantenimiento preventivo muy bueno. Para la rápida y efectiva solución de estas fallas se necesita un buen equipo de reparaciones. 

Para llevar a cabo un mantenimiento correctivo adecuado, se recomienda considerar los siguientes puntos: 

• En caso de tener más de una avería al mismo tiempo, puede que el equipo no sea suficiente para acudir a todas las solicitudes de manera inmediata, con lo que el jefe de mantenimiento debe establecer cuáles son las más importantes y empezar por ellas. Estos deben estar instruidos en la fácil detección de fallas y métodos de resolución de fallas, mediante ejercicios, los cuales se pueden consultar en el libro de “Mantenimiento de las máquinas y herramientas”, editorial Blume, cuyo autor es Knut Swärd, segunda edición. 
• El jefe de equipo debe planificar el trabajo y, en caso de ser necesario, también tiene que definir las herramientas y útiles especiales que debe proveerse al trabajador, este equipo debe ser de buena calidad y de fácil transporte, debe componerse de las herramientas elementales para resolver el problema, con el fin de evitar recurrir demasiado al almacén. 
• Utilizar los diagramas de funcionamiento como auxiliares en la detección de averías.
• Se deben considerar las reglas generales para trabajos de mantenimiento, las cuales se muestran en el cuadro sinóptico de la siguiente página.

En la figura 2.19, se muestran algunos equipos que pueden ayudar a la detección de fallas mediante parámetros, como las vibraciones de los equipos.

Para efectuar un mantenimiento adecuado en los equipos se recomienda tomar en cuenta las reglas generales de mantenimiento mostradas en el cuadro sinóptico 2.

Recomendaciones para la aplicación de un mantenimiento adecuado en la industria manufacturera: 

Como se ha mencionado, existen nuevas tecnologías que se pueden aplicar a la detección de fallas y diagnóstico de máquinas, algunos de estos se pueden observar en la tabla 2.4.

Para instituir un sistema de manufactura óptimo, se deben tomar en cuenta los siguientes pasos, que tienen cierta coincidencia con las 5S´s. 

1) Mantener limpias y en buen estado las máquinas, herramientas y los elementos necesarios en el proceso de manufactura, debido a que es más fácil distinguir las posibles anomalías que pueden producir una anomalía en la máquina. 

 

2) Eliminar las fuentes de suciedad tales como fugas de aire o de aceite, caídas de material, virutas de metal, etc. Ya que se deben considerar como posibles causas de mal funcionamiento de los equipos, para eliminar las fuentes de suciedad se puede aplicar el principio de los 5 por qué´s, el cual es mostrado en este mismo capítulo en la sección de lean seis sigma. Además de eliminar las fuentes de suciedad, también se deben eliminar las zonas de difícil acceso que conllevan un desperdicio de tiempo, espacio y movimiento.  

 

3) Inspeccionar adecuadamente el equipo. 4) Utilizar la mejora continua, proponiéndo mejoras en las máquinas que permitan tener una mayor efectividad ante posibles fallas o averías.

El mantenimiento con el enfoque de la manufactura esbelta tiene una gran importancia, ya que prevé las fallas en los equipos y las resuelve, con esto se pueden evitar desperdicios de tiempo, dinero, personal, pero sobretodo, detener, la producción.

Los 7 desperdicios 

Toyota identificó siete tipos de desperdicios, los cuales se pueden observar en la figura 2.20. Estos desperdicios no agregan valor al producto y pueden ser contrarrestados al aplicar las herramientas de la manufactura esbelta.

A continuación, se mencionan los siete desperdicios y qué herramientas pueden facilitar la disminución o eliminación de éstos:

a) Movimiento. Los empleados deben tener las herramientas siempre a la mano para evitar traslados y pérdida de tiempo innecesarios. Acciones innecesarias como mirar, buscar, caminar, puede ser vinculado con un desperdicio. Esto se puede contrarestar aplicando las 5S´s, ya que mediante éstas se busca mantener un área de trabajo ordenada y limpia. 

b) Tiempo de espera. Los operadores deben trabajar con una buena planificación las máquinas y las materias primas para que el proceso no tenga desperdicios en cuanto a tiempo. Éste debe minimizarse con una buena planificacion y comunicación con el suministro de materiales, herramientas e información. Como se menciona en este capítulo, la utilización de los sistemas kanban, SMED, just in time y pull, minimizan este desperdicio de tiempo, planifican adecuadamente la producción a los requerimientos del cliente y, ademas, generan un suministro adecuado de materiales y herramientas. 

c) Sobreproducción. Este desperdicio involucra no producir más de lo que demanda el cliente, así como evitar producir con una excesiva anticipación. Ya que de otra manera la producción será almacenada con lo que se incrementará el inventarío y el costo de almacenamiento. La producción en exceso se puede evitar con la aplicación de heijunka, la cual ayuda a mantener una producción nivelada, acorde a la demanda del cliente. Así como el sistema kanban facilita conocer el número de piezas que se están fabricando al momento, para entonces poder regularlo a la demanda requerida. 

d) Productos defectuosos o retrabajos. Los productos defectuosos son perjudiciales desde cualquier punto de vista, ya que, multiplican los costos, el tiempo de trabajo y requieren tiempo para conseguir una solución inmediata. Esto se puede tratar de disminuir mediante Jidoka y un sistema de control de calidad adecuado en el proceso, ya que estas dos herramientas tratan de minimizarlos al mínimo, al encontrar la fuente que los genera y solucionar el problema de manera inmediata.

e) Inventarios. Se deben tratar de minimizar el exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados, hasta tener solo lo necesario, ya que involucran un costo financiero, así como un espacio de almacenamiento. La mejor manera de reducir los inventarios es mediante la aplicación del sistema pull y kanban. En esencia, los inventarios y el kanban permiten conocer con cuántos bienes se cuenta, pero el sistema kanban permite conocer estos bienes dentro del proceso y además regularlos, adecuadamente, a las necesidades del cliente, evitando la sobreproducción, que es algo que puede ocurrir con los inventarios. Con base en esto, es preferible incorporar un sistema kanban dentro del proceso. 

f) Transportación. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un desperdicio, se propone contar con un área de almacenamiento, en el lugar de fabricación, con el fin de evitar traslados innecesarios. Al igual que con el desperdicio de movimiento, esto se puede evitar aplicando las 5S´s. 

g) Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. Para evitar que la producción no cumpla los requerimientos del cliente o tenga caracteristicas innecesarias, es importante aclarar esto desde el principio con el cliente, e informarle las características con las que contará el producto final, esto con el fin de evitar los procesos innecesarios e incorrectos, los cuales agregan un valor económico de más al producto.

Las herramientas de la manufactura esbelta son de gran ayuda para evitar todo tipo de desperdicio dentro del sistema, éstas se deben aplicar de manera continua; es decir, no se deben sistematizar como una receta, sino tratar de implementarlas día a día para tratar de mejorar el proceso aunque éste ya halla sido mejorado, además de que no deben instaurarse de manera aislada, sino de manera conjunta, se tienen que tomar en cuenta todas las herramientas al tratar de implementarlas en el proceso, lo cual garantiza un mayor éxito.

Seis sigma (Six sigma, 6 σ) 

Seis sigma es una metodología estadística para monitorear defectos y mejorar la calidad, el objetivo de esta metodología es reducir el nivel de defectos. La meta de seis sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO, defectos por millón de oportunidades), considerando como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 

Los DPMO se pueden calcular mediante la siguiente expresión:

Seis sigma busca mejorar, continuamente, los procesos y productos apoyado de la aplicación de herramientas estadísticas. 

Esta metodología fue introducida por primera vez en Motorola en 1987, con el propósito de reducir los defectos de sus productos electrónicos. Desde entonces ha sido muy bien recibida, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías, entre ellas se encuentran Allied Signal y General Electric (GE). Un factor del éxito que tuvieron estas dos empresas es que sus respectivos presidentes les dieron una firme aplicación en los programas de sus organizaciones. Mientras que en Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las que ha logrado consolidar uno de los programas de seis sigma más exitoso a nivel mundial. 

Sus principales herramientas estadísticas son el diagrama de flujo, el diagrama de Ishikawa (Causa y efecto), el diagrama de Pareto, el histograma, el diagrama de dispersión, el modelo de regresión lineal y gráficos de los distintos defectos que se presentan en un determinado tiempo.

Seis sigma esbelto (lean seis sigma) 

Seis sigma esbelto consiste en la estructura de seis sigma reforzado por la filosofía de la manufactura esbelta. Sus objetivos son exactamente los mismos que en la manufactura esbelta (conseguir la mayor calidad posible, satisfacer los requerimientos del cliente y minimizar los desperdicios dentro del proceso). 

En esta sección del trabajo se estudiará la estructura mostrada en el cuadro sinóptico 3:

Tanto para seis sigma como para seis sigma esbelto, se plantean la siguiente estructura y recomendaciones dentro de la empresa: 

1) Las estrategias de seis sigma deben ser apoyadas desde la dirección de la empresa, empezando por su máximo líder. 

2) Seis sigma se apoya de una estructura directiva que involucra gente de tiempo completo. En esta estructura se integrarían los líderes del negocio, proyectos y expertos que ocupan ciertos rangos y características, los cuales se pueden observar en la figura 2.21. Estos rangos son basados en las artes marciales, tomando en cuenta las cintas negra, verde y amarilla. Éstos son usualmente reconocidos y aplicados en seis sigma.

En la tabla 2.6, también, se menciona el tipo de características o rol que deben poder realizar los trabajadores de seis sigma. 

Dentro de seis sigma las mejoras de calidad no deben ser implementadas al azar, sino con el apoyo de los proyectos se debe tratar de demostrar que con los datos es posible mejorar la ejecución de un proyecto. Sin embargo, los datos obtenidos no resuelven los problemas, éstos deben ser acompañados con la metodología DMAMC en cinco fases, las cuales son definir, medir, analizar, mejorar y controlar (en inglés se define como DMAIC, cuyas siglas define, measure, analyse, improve and control).9

Metodología DMAMC (DMAIC) 

La metodología DMAMC conlleva cinco fases o etapas para poder desarrollar un proyecto o resolver las fallas en el proceso, las cuales se muestran a continuación:

1- Definir el proyecto 

Definir el problema/ seleccionar el proyecto. Consiste en describir el efecto provocado por un defecto, una avería, o el proyecto de mejora que se desea realizar dentro del proceso, con la finalidad de entender la situación actual y definir los objetivos pertinentes. Se debe de seleccionar un equipo buscando que con las habilidades de los mismos integrantes abarquen todas las necesidades necesarias para poder definir y seleccionar la mejora o solución al problema, además de establecer un objetivo de manera clara y completa. 

La selección de proyectos por lo regular es responsabilidad de los campeones o los cinta negra, éstos deben estar alineados con los objetivos, ser alcanzable, realista, claro y medible. 

Una vez que se tiene definido el proyecto, el campeón asigna un líder responsable del proyecto, el cual puede ser un empleado con grado cinta negra o verde, o alguno cercano a esta categoría, quien debe contar con conocimientos operativos del problema, motivación y liderazgo para dirigir a su equipo. 

El campeón también debe entregarle el marco del proyecto al líder del equipo, el cual debe especificar diferentes elementos, en los cuales debe establecer claramente de qué trata el proyecto, lo que involucra, los beneficios esperados, propósito, objetivo, alcance del problema, patrocinadores, recursos, equipo con el que se puede contar, fechas de inicio y fin del proyecto, así como lo que se debe entregar al culminarlo. 

2- Medir 

El objetivo de esta etapa es entender y cuantificar, de la manera más óptima. los problemas o situaciones que aborda el proyecto.

Se establece como se evaluarán las mediciones, con las que se determinará el éxito del proyecto. Se analizará y evaluará el sistema de mediciones para garantizar la consistencia de las mismas. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos, métodos para evaluar la repetitividad y reproducibilidad, entre otras herramientas. 

Básicamente, en esta etapa se entiende y cuantifica a detalle la magnitud del problema a estudiar. Además de comprobar que es factible el sistema de medición a utilizar.

3- Analizar 

Los objetivos de esta etapa son determinar las causas raíz del problema, las variables significativas, las variables del proceso, las cuales son las mismas que se definen en la medición en la etapa anterior, las cuales deben ser confirmadas por medio de experimentos y/o estudios especializados, para poder determinar la contribución de estos factores dentro del proceso. Para conocer la profundidad del proceso, se propone la técnica de los 5 por qué´s, los cuales son preguntas con respuestas de forma sucesiva para entender el problema. 

En la tabla 2.7 se tiene como ejemplo la parada de una máquina, y se busca conocer el motivo de su parada, para ello se utiliza la metodología de los cinco por qué´s, buscando encontrar la causa de raíz.

Las herramientas para analizar las causas son muy variadas, entre ellas se encuentra la lluvia de ideas, el diagrama Ishikawa, mapeos de proceso, los cinco por qué, diseños de experimentos, prueba de hipótesis sobre las causas, diagramas de dispersión, los cuales son herramientas de seis sigma. Sin embargo, los cinco por qué´s es de los más utilizados y aceptados en la industria debido a su fácil institución y efectividad.

4- Mejorar 

El objetivo de esta etapa consiste en proponer e implementar soluciones que atiendan las causas de raíz, en otras palabras, asegurarse de que se corrija o, al menos, se reduzca la causa de raíz. Para generar alternativas de solución se puede hacer uso de herramientas como la lluvia de ideas, técnicas de creatividad, diseño de experimentos, poka yoke, entre otras. La clave es analizar la posible fuente del problema y no los efectos, para hallar una solución adecuada. 

5- Controlar 

Una vez que se han logrado las mejoras, en esta etapa se diseña un sistema que las mantenga. Muchas veces ésta es la etapa más complicada debido a que se busca que los cambios realizados se vuelvan permanentes. Esto involucra la participación de todos los trabajadores dentro del proceso, por lo que se puede presentar resistencias y complicaciones. Lo importante de la etapa de control es que las mejoras soporten el paso del tiempo, para ello se establece un sistema de control para: 

• Prevenir que los problemas del proceso no se repitan. 
• Evitar que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden. 
• Mantener la mejora continua. 

Con base en esto, se presentan acciones de control en tres niveles, los cuales son: estandarizar el proceso, documentación y monitoreo. A continuación, se explica cada uno: 

a) Estandarizar el proceso 

La estandarización en el proceso consiste en obtener parámetros aproximadamente esperados para las circunstancias o espacios y debe presentar una secuencia. Para estandarizar el proceso se tienen que tomar decisiones de manera inicial para garantizar las mejoras, mediante los cambios en los sistemas y estructuras que constituyen el proceso. Básicamente, se deben buscar cambios pertinentes en los procesos y sus métodos de operación. En este punto el sistema poka yoke, mencionado previamente, puede resultar de gran utilidad. 

b) Monitorear el proceso

En esta fase, se deciden las mejoras al monitoreo para tener evidencia sólida de que la mejora se mantiene. El monitoreo puede realizarse tanto para entradas claves del proceso, como para variables de salida. Las herramientas principales para monitorear son gráficos que proporcionen información sobre el número de artículos defectuosos en el proceso. Las variables que se pueden observar son, por ejemplo, coloración, densidad, estética, esto depende del tipo de producto y lo que se desea evaluar. 

c) Cerrar y difundir el proyecto 

En esta última fase, se asegura que el proyecto seis sigma sea fuente de evidencia de logros y aprendizaje. La difusión del método ayuda a elevar el compromiso de los trabajadores a mantener el proyecto, así como fortalecer el aprendizaje y la mejora continua. 

Se recomienda que el equipo de trabajo realice las siguientes actividades:

• Documentar el proyecto mediante una carpeta que maneje el historial del proyecto. 
• Los elementos considerados para seleccionar y definir el proyecto.

Implementación de la manufactura esbelta 

El orden para establecer las herramientas de la manufactura esbelta se sugirió al inicio en la sección 2.2. Sin embargo, si el lector considera que le resulta más efectivo aplicarlas en otro orden, lo puede realizar, pero siempre debe tener en cuenta las condiciones del proceso que se presentan, sin olvidar que el objetivo principal es tratar de alcanzar la menor cantidad de desperdicios posible. 

El proceso de implantación de un sistema esbelto, así como la metodología, no debe seguirse como una receta de cocina, debido a que hay muchas variables para cada proceso que permiten la selección de las herramientas que puedan causar un mayor impacto de manera inicial. Sin embargo, se debe estudiar el proceso para poder aplicar estas herramientas de la mejor manera. 

La implementación de las herramientas debe empezar en donde los resultados esperados puedan resultar más espectaculares, y el primer paso para lograr esta filosofía es aceptar la necesidad de un cambio. 

Por otra parte, varias compañías han adoptado las herramientas de la manufactura esbelta pero no han entendido lo que realmente impulsa este sistema es la mejora continua. No se trata de sistematizar las herramientas, sino tratar de mejorar el proceso con el apoyo de este día a día. Estas mejoras se deben hacer con impulso, trabajo en equipo, alma, espíritu y la inteligencia necesaria para hacer sostenible la empresa.

Varios de los beneficios de implantar la manufactura esbelta, de manera adecuada, conducen a una reducción considerable de los costos de producción, a la reducción de inventarios y los tiempos de entrega (lead time), también implica la disminución de los desperdicios, la sobreproducción, la mejora de la calidad y una mayor eficiencia. 

A continuación, se enlistan algunas de las principales ventajas que ofrece la implantación de la manufactura esbelta en los procesos:

• Establecer una organización para cada producto dentro del proceso. 
• Reducir la sobreproducción. 
• Minimizar el tamaño de lotes. 
• Establecer un ritmo constante de fabricación. 
• Buscar la mayor calidad posible y los requerimientos especificados por el cliente.

Existen diversas empresas que utilizan la manufactura esbelta, entre las que se encuentran Toyota, Nike, Nissan, Peugeot, Tetra Pak, Seat, Schneider Electric, Nestlé, Dell, y otras que son líderes a nivel mundial.

Situación actual y futura de la manufactura esbelta 

La industria manufacturera busca satisfacer la demanda del cliente, con los requerimientos exactos que solicite y en un tiempo acorde. 

    Los monopolios son una consecuencia de la globalización, que afecta directamente la industria, obligando a las empresas a competir por los mercados. Sin embargo, esta competitividad no se ha logrado de una manera adecuada, debido a los costos de las distintas pérdidas o desperdicios, indicados en este capítulo, y al mal manejo del proceso de manufactura. 

En los últimos años, diversas empresas han optado por la filosofía de la manufactura esbelta para tener una alta calidad en sus productos y ser competentes en el mercado, consiguiendo los objetivos principales. 

Aunque la manufactura esbelta no es algo nuevo, ya que apareció hace ya muchos años, desarrollado principalmente por Toyota, es una tendencia que tienen las empresas para poder obtener procesos de manufactura eficientes, buscando tener los mínimos desperdicios posibles y cumplir con los requerimientos y tiempos establecidos por el cliente.

La metodología lean es bastante reconocida a nivel mundial y se irá adaptando a los avances que tenga la tecnología, ofreciéndo metodologías para que las empresas puedan ser altamente competitivas y ofrezcan la mayor calidad a los clientes, cuidando al mínimo los desperdicios que se pudieran generar en el proceso de manufactura. 

Los directivos de las empresas que planean establecer la filosofía de la manufactura esbelta lo hacen con la intención de reducir sus actuales niveles de costos, eliminar los excesos en la producción, incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes, mejorar la calidad del producto y optimizar el espacio de uso productivo, entre otros beneficios.