CASO PRACTICO UNIDAD 2 – FINANZAS
CORPORATIVAS
CRISTIAN LISANDRO GARCIA PINEDA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE
ASTURIAS
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
BOGOTÁ
2021
RAFAEL
ALFONSO URREGO BERRIO
Justificación
Por medio del desarrollo de este caso práctico, el
estudiante aprenderá a identificar conceptos básicos de la tesorería y float
así como determinar la importancia del flujo de caja para la gestión de la
tesorería. De igual manera analizando el caso de Disloca se definirá
conceptos y acciones que ayuden a optimizar la tesorería a corto plazo y así
lograr que tanto proveedores como clientes se ajusten a la nueva propuesta que
desea presentar la empresa para mejorar la gestión de la tesorería, claramente
es un reto buscar que los clientes logren realizar los pagos a la empresa a los
30 días en ves de 60, así como también lo es
lograr que los proveedores acepten recibir los pagos a los 60 días en
vez de 30 como se realiza actualmente. Claro esta que la empresa deberá aplicar
estrategias y analizar la utilización de diferentes herramientas para lograr el
objetivo a partir del análisis de diferentes variables que afectan la gestión
tanto de proveedores como de clientes.
Caso práctico
A finales del ejercicio n, el director financiero de
Disloca, Carlos de Torrelavega, se reúne con la Directora General, Ester de
Altea, para comentar el estado de los presupuestos del año n+1.
En la reunión, Carlos
expone lo siguiente:
“Ester: he estado echando un vistazo a nuestros costes
financieros, y en concreto a los costes que pagamos por la línea de crédito. Ya
sabes que los bancos amenazan con subir de nuevo el diferencial de la línea.
Creo que si revisamos nuestras costumbres a la hora de cobrar y pagar podemos
ahorrar algún dinero. Somos muy eficientes al contar con banca por internet y
hacer pagos electrónicos por transferencia, pero pagamos a nuestros proveedores
a solo 30 días. También cobramos por transferencia, pero los clientes se acaban
retrasando siempre dos o tres días sobre los 60 días de pago que les tenemos
concedidos. Creo que deberíamos revisar todo esto. Te propongo lo siguiente
para el ejercicio n+1:
·
Proveedores: Que aumentemos el plazo de pago de
30 a 60 días y paguemos mediante pagaré. Ganaremos un par de días más si el
proveedor tarda en llevar el pagaré al banco. He indagado un poco y creo que
hay proveedores que suman casi un millón de u.m. que estarían dispuestos a
aceptar.
·
Clientes: Reduzcamos el periodo de cobro de 60 a
30 días y emitamos recibos domiciliados para evitar los retrasos en las
transferencias. He hablado con el departamento comercial y creen que hay
clientes que facturaban 1.025.000 u.m. al mes en este año que aceptarían el
cambio. El año que viene, con las subidas de precio, facturarán aproximadamente
1.050.000 u.m. al mes.
Ester responde: “¿Estás seguro? Me da la impresión de que
hablas de montantes poco significativos, pero realiza unos cálculos y veremos.
Quiero estar segura de que hablamos de cifras importantes antes de empezar a
negociar.
Una vez terminada la reunión, Carlos revisa las condiciones
de la línea de crédito:
Carlos se pone
manos a la obra para calcular su estimación.
Se pide:
1 estime un
cash-flow simple con entradas y salidas para el ejercicio n+1. Calcule los
saldos finales de la línea de crédito al cierre de cada mes en los siguientes
supuestos:
a.
en caso de que no se cambien las condiciones de
cobro y pago.
b.
en caso de cambiar las condiciones de cobro y
pago propuestas por el director financiero. Asúmase que todos los proveedores y
clientes mencionados aceptan las propuestas
2. Estime los costes financieros de la línea en los dos
casos anteriores. ¿Cree que la medida tiene consecuencias significativas?
3. ¿Qué herramientas pueden ofrecerse a otros clientes
/proveedores para que se sumen a la propuesta?
Solución
1 estime un
cash-flow simple con entradas y salidas para el ejercicio n+1. Calcule los
saldos finales de la línea de crédito al cierre de cada mes en los siguientes
supuestos:
a.
en caso de que no se cambien las condiciones de
cobro y pago.
|
mes |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
total |
|||||||||
|
Dinero líquido al inicio (caja y bancos) |
$ 0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
Suma de cobros (entradas de efectivo) |
$ 0 |
$ 1.000.000 |
$ 2.070.000 |
$ 2.072.025 |
$ 2.072.116 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 2.072.120 |
$ 21.718.984 |
|||||||||
|
Suma de pagos (salidas de efectivo) |
$ 0 |
-$
1.045.000 |
-$ 2.047.025 |
-$ 2.092.116 |
-$ 2.094.145 |
-$ 2.094.237 |
-$ 2.094.241 |
-$ 2.094.241 |
-$ 2.094.241 |
-$ 2.094.241 |
-$ 2.094.241 |
-$ 2.094.241 |
-$ 21.937.968 |
|||||||||
|
Flujo de caja neto (cobros - pagos) |
$ 0 |
-$
45.000 |
$ 22.975 |
-$ 20.091 |
-$ 22.029 |
-$ 22.116 |
-$ 22.120 |
-$ 22.120 |
-$ 22.120 |
-$ 22.120 |
-$ 22.120 |
-$ 22.120 |
-$ 218.984 |
|||||||||
|
Dinero líquido al final (caja y bancos) |
$ 0 |
-$
45.000 |
-$
22.025 |
-$ 42.116 |
-$ 64.145 |
-$ 86.262 |
-$ 108.382 |
-$ 130.502 |
-$ 152.623 |
-$ 174.743 |
-$ 196.863 |
-$ 218.984 |
-$ 218.984 |
|||||||||
|
Flujos
operativos |
$ 0 |
-$
1.000.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
-$ 750.000 |
|||||||||
|
Cobros por ventas al contado |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0 |
|||||||||
|
Cobros por ventas a plazo |
|
|
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 10.250.000 |
|||||||||
|
Pagos a proveedores |
|
-$
1.000.000 |
-$
1.000.000 |
-$
1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 11.000.000 |
|||||||||
|
Flujos de
inversión |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
|||||||||
|
Pagos por compras de activo fijo |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0,00 |
|||||||||
|
Cobros por ventas de activo fijo |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0,00 |
|||||||||
|
Flujos
financieros |
$ 0 |
$ 955.000 |
-$
2.025 |
-$
45.091 |
-$ 47.029 |
-$ 47.116 |
-$ 47.120 |
-$ 47.120 |
-$ 47.120 |
-$ 47.120 |
-$ 47.120 |
-$ 47.120 |
$ 531.016 |
|||||||||
|
Pagos de intereses |
|
-$ 45.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-$ 47.120 |
-$ 516.104 |
|||||||||
|
Pagos de préstamos bancarios |
|
|
-$ 1.000.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
-$ 1.047.120 |
-$ 10.421.863 |
|||||||||
|
Cobros por préstamos bancarios |
|
$ 1.000.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 1.047.120 |
$ 11.468.984 |
b.
en caso de cambiar las condiciones de cobro y
pago propuestas por el director financiero. Asúmase que todos los proveedores y
clientes mencionados aceptan las propuestas
|
Meses |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
Total |
|
Dinero líquido al inicio
(caja y bancos) |
$ 0 |
$ 0 |
$ 1.025.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Suma de cobros (entradas de
efectivo) |
$ 0 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 11.275.000 |
|
Suma de pagos (salidas de
efectivo) |
$ 0 |
$ 0 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 10.000.000 |
|
Flujo de caja neto (cobros -
pagos) |
$ 0 |
$ 1.025.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 1.275.000 |
|
Dinero líquido al final
(caja y bancos) |
$ 0 |
$ 1.025.000 |
$ 1.050.000 |
$ 1.075.000 |
$ 1.100.000 |
$ 1.125.000 |
$ 1.150.000 |
$ 1.175.000 |
$ 1.200.000 |
$ 1.225.000 |
$ 1.250.000 |
$ 1.275.000 |
$ 1.275.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Flujos operativos |
$ 0 |
$ 1.025.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 25.000 |
$ 1.275.000 |
|
Cobros por ventas al contado |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0 |
|
Cobros por ventas a plazo |
|
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 1.025.000 |
$ 11.275.000 |
|
Pagos a proveedores |
|
|
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 1.000.000 |
-$ 10.000.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
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|
|
|
|
|
Flujos de inversión |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
$ 0,00 |
|
Pagos por compras de activo
fijo |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0,00 |
|
Cobros por ventas de activo
fijo |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0,00 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Flujos financieros |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
|
Pagos de intereses |
|
|
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
$ 0 |
|
Pagos de préstamos bancarios |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0 |
|
Cobros por préstamos
bancarios |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$ 0 |
2. Estime los costes
financieros de la línea en los dos casos anteriores. ¿Cree que la medida tiene
consecuencias significativas?
Lo primero que se debe hacer es cobrar primero, esto de
igual manera se refleja en el flujo de caja, de igual manera pagar después proporcionara
liquidez y así posteriormente cubrir las deudas. Los costos financieros no son
tan altos y gracias al flujo se podrán cubrir y por ello la empresa evitara la
financiación externa como método de financiación.
3. ¿Qué herramientas
pueden ofrecerse a otros clientes /proveedores para que se sumen a la
propuesta?
Es importante ofrecer a los clientes diferentes medios de
pago, entre mas opciones se le ofrezcan más facilidades tendrán de pagar y lo
hará rápidamente, de igual manera pagar en los primeros 30 días sigue siendo
muy factible para las empresas.
Por otro lado, emitir facturas lo más pronto posible creara la obligación, es importante la
factura electrónica, este tipo de factura permite automatizar los cobros, sino
que también reduce los márgenes de error.
Establecer un compromiso tanto con el cliente como con el
proveedor, pactar las fechas que los clientes tengan presente los pagos y de
igual manera tener presenta las fechas con las que nos comprometamos con el
proveedor para realizar nuestros pagos. En cuanto a los proveedores para
mejorar las relaciones con el proveedor y que se sumen a la propuesta, es
importante generar un compromiso con el proveedor, para las nuevas fechas es
necesario ofrecerles garantías junto
con la fecha específica ya que al generar mas lapso en el tiempo de pago
debemos asegurarles que no sobrepasaremos los 60 días. Aquí ya obviamente si
contamos con un pronto pago podemos negociar la eliminación de este ya que
estas obteniendo otros beneficios.
Conclusión
Es realmente
importante que se determine la importancia del flujo de caja para la gestión de
la tesorería estimar un cash-flow simple con entradas y salidas permite
comprender como fluye el dinero, así como funciona como herramienta de control
y métrica. calcular el presupuesto financiero permitirá detectar las
necesidades de la tesorería en los meses del año para posteriormente realizar
el análisis de que estrategias y herramientas se utilizaran para satisfacer y
cubrir esa demanda, es aquí en donde los costos financieros y las liquidaciones
toman relevancia permitiendo a la empresa rentabilizar o tomar oras decisiones
financieras.
Por último, no se debe olvidar realizar un control del
presupuesto para identificar las desviaciones, detectar las causas y la unidad
responsable para así buscar, analizar y ejecutar un plan de acción buscando así
mejorar la gestión de la tesorería y obtener mejores resultados.
Referencias
López, F., & Nuria, S. (2014). Gestión de
tesoreria. que consiste y como debe Abordarse.
Ruback, R. S. (2002). Capital cash flows: a simple approach
to valuing risky cash flows. Financial management, 85-103.
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