MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos. Esto quiere decir que se considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento del equipo, ya que este convive y trabaja diariamente con la maquina/s por lo que llega a conocerla muy profundamente.
El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de producción más sofisticadas.
Historia
Para conocer los orígenes del TPM, debemos situarnos en el Japón posterior a la finalización de la II Guerra Mundial. En esta época (1946 – 1952), los japoneses estaban en la reconstrucción de su país. Como parte de este enorme proyecto, buscaron a expertos en control estadístico como Walter Andrew Shewhart o William Edwards Deming. En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó al Dr. Deming, debido a su conocimiento acerca de Japón y su cultura, a impartir unas charlas sobre Calidad y Control Estadístico de Procesos (SPC).
Como experto en estadística, Deming, que durante la guerra estuvo a cargo de optimizar la calidad en la fabricación del armamento estadounidense usado precisamente contra Japón, comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar, mediante análisis estadísticos, la calidad de sus productos durante la fabricación. Estos análisis permitían “entender lo que las máquinas dicen”, ya que la calidad exigida fluctúa en función de variaciones en el proceso de producción.
Al combinarse los procesos estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una nueva forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denominó como “Total Quality Management (TQM)” y que, con el tiempo, hacia la década de los setenta y fruto de la recesión por la crisis del petróleo y la alta competitividad industrial entre Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta lo que actualmente conocemos como TPM. Actualmente, se asocia al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la década de los 60. Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.
Características
Como hemos visto, el mantenimiento productivo total consiste en la implementación de todos los operarios en el mantenimiento. Pero no consiste solo en eso, sino que tiene otras series de objetivos significativos:
- Busca obtener el rendimiento más alto posible. Este se busca tanto en los equipos individuales, como el propio sistema.
- Busca obtener una mayor vida útil tanto en los equipos como en la instalación.
- Quiere obtener la implicación activa de todos los departamentos (ingeniería, producción, mantenimiento…).
- Promueve la mejora continua de los equipos con la finalidad de poseer una mayor rentabilidad.
- Debido al conocimiento del operario sobre la máquina, evita fallos y averías, así como una mala producción.
- Posee una mayor seguridad para el operario y para los equipos.
a) Cambiar el pensamiento que tenemos sobre equipos o instalaciones: Las pérdidas de producción hace que se pierda eficiencia. Este es un punto que podemos evitar mediante el control de las fallas, averías, mal funcionamiento, paradas…
b) Establecer una filosofía de prevención de averías. Para ello implica: o Conservar el estado específico del equipo o instalación.
- Detección anticipada de problemas.
- Tomar medidas apropiadas para evitar el deterioro.
- Aumentar la calidad de la operación. o Controlar las causas de estas a fin de gestionarlas.
Pilares
Los pilares en lo que se basa, o se sustenta, el TPM son una serie de procesos fundamentales por los que sirve de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Los pilares considerados como necesarios para el TPM son:
PILAR 1: Mejora enfocada o Método Kaizen.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento.
El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:
Las técnicas TPM ayudan a eliminar ostensiblemente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
- Fallos en los equipos principales.
- Cambios y ajustes no programados.
- Ocio y paradas menores.
- Reducción de velocidad.
- Defectos en el proceso.
- Pérdidas de arranque.
PILAR 2: Mantenimiento autónomo o Jisho Hozen.
Una de las actividades del sistema TPM, y la más importante, es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
El mantenimiento autónomo tiene a prevenir fallas mediante la implantación de un sistema básico que consta de:
- Limpieza.
- Eliminación de fuentes de suciedad y contaminación.
- Elaboración de normas de Mantenimiento Autónomo.
- Aplicar técnicas de inspección general.
- Aplicar técnicas de autoinspección.
- Estandarización de procedimientos.
- Control de objetivos.
PILAR 3: Mantenimiento programado.
Mantenimiento planeado consiste en lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente a fin de evitar paradas innecesarias. Para conseguirlo, se establecen unas medidas como son:
- Establecer contramedidas diarias.
- Confirmar planes y acciones de mantenimiento programado.
- Mejorar la vida útil de los equipos e instalaciones.
- Control de repuestos y stocks.
- Perfeccionar el análisis, capacidad de diagnóstico y prevención de averías.
- Confirmar planes de lubricación.
PILAR 4: Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.
El TPM tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad controlando las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen impacto directo en la calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo, pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final.
Para conseguir este pilar, se pueden realizar las siguientes medidas:
- Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad.
- Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
- Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
- Identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en la calidad del producto final y realizar el control de estos elementos de la máquina
PILAR 5: Prevención del Mantenimiento.
Este pilar se centra en las actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías.
Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
PILAR 6: Mantenimiento de áreas soporte.
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados:
T.- Total Participación de sus miembros.
P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas).
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.
PILAR 7: Polivalencia y desarrollo de actividades.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo con las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:- Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
- Comprender el funcionamiento de los equipos.
- Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.
- Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
- Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
- Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
PILAR 8: Seguridad y entorno.
Se busca lograr el objetivo de “cero accidentes” y “cero contaminación”. Para se crean ambientes seguros, higiénicos y medio ambientales buenos, aparte de ser motivadores. La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Las acciones que realizar para llegar a conseguir este pilar son:
- Establecer medidas de seguridad del equipo / instalación.
- Lograr condiciones laborales más seguras.
- Mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.).
- Evitar la contaminación ambiental.
- Cuidar la salud de los trabajadores.
- Promover acciones de limpieza e higiene.
Perdidas
La TPM debe afrontar pérdidas que obstaculizan la optimización total de los equipos. Estas pérdidas o fallas ocasionan o multiplican la posibilidad de detenciones del equipo. La definición de falla es mucho más amplia que la parada de un equipo e incluye su funcionamiento defectuoso y/o fallando. Esto quiere decir que el TPM quiere aumentar la efectividad del equipo a través de dos tipos de actividad:
- Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su productividad dentro de un período dado de tiempo operativo.
- Cualitativa: reduciendo el número de productos defectuosos estabilizando y mejorando la calidad.
Pérdidas por averías
Las averías son el grupo de pérdidas más grande. Hay dos tipos: averías de pérdida de función y averías de reducción de función.
- Averías de pérdida de función: suelen producirse de repente y son fáciles de detectar. El equipo se detiene por completo.
- Averías de función reducida permiten que el equipo siga funcionando, pero a un nivel de eficacia inferior. Muchas veces se descubren las averías de función reducida sólo después de una exhaustiva observación, pero cuando no se detectan pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones de trabajos, velocidad reducida y otros problemas y pueden llegar a ser la causa de averías de falla de función esporádicas.
Muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los efectos de estas pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo.
- Impedir el deterioro acelerado:
El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Cuando el deterioro acelerado se deja sin corregir se acorta la vida del equipo y ocurren averías. De hecho, la mayoría de las averías se deben al deterioro acelerado.
- Mantenimiento de condiciones básicas del equipo:
Realizar actividades básicas -limpieza, orden, lubricación, inspección y ajuste- para mantener las condiciones básicas del equipo. Si éstas no se realizan normalmente, el equipo sufrirá muchas averías.
- Adherirse a las condiciones correctas de operación
Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que operar más allá de su rango normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo condiciones que sobrepasan los límites especificados en el manual de operaciones exponer el equipo a averías. Por esta razón es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operación.
- Mejorar la calidad del mantenimiento
A veces ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo correctamente la reparación o instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar los niveles de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.
- Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida transitoria
El trabajo de reparación normalmente se realiza con la necesidad de poner el equipo en marcha con la mayor rapidez posible sin dar demasiada importancia a conocer las causas de la avería. Esta actitud da lugar a una repetición del mismo problema. Lo que hace falta aquí es una actitud que busque la raíz del problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede encontrar.
- Corregir debilidades de diseño:
Una razón por la cual las averías se manifiesten es que no se lleva a cabo una investigación suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo (mecanismos mal diseñados, malas configuraciones de sistemas, selección incorrecta de materiales). Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos de diseño, o si la hay no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales.
- Aprender lo máximo posible de cada avería
Pérdidas por preparación y ajuste
Las pérdidas por preparación y ajustes son pérdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de reutillaje tales como cambio de útiles, etc. Las pérdidas por preparación y ajuste comienzan cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Los ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo.
Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas
A diferencia de las averías ordinarias, la inactividad y paradas pequeñas son el resultado de problemas transitorios en el equipo, pero tienen tanta o mayor incidencia que ellas en la eficacia del equipo. Los tiempos muertos y paradas pequeñas hay considerarlos como pérdidas.
Pérdidas por reducción de velocidad
Las pérdidas por reducción de velocidad se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad prevista en el diseño de la máquina y su velocidad de operación actual. Las pérdidas por reducción de velocidad se ignoran, aunque constituyen un gran obstáculo para la eficacia del equipo. La meta debe ser eliminar el desfase entre la velocidad de diseño y la actual. El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño, entre otras opciones, por una variedad de razones:
- Problemas mecánicos y calidad defectuosa.
- Una historia de problemas anteriores.
- Temor de sobrecargar el equipo.
- No conocer la velocidad óptima.
Defectos de calidad y repetición de trabajos
Los defectos de calidad y trabajos rehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las máquinas. Los defectos esporádicos se corrigen devolviendo el equipo a su condición normal. Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la cantidad de defectos u otros fenómenos dramáticos.Las causas de los defectos crónicos son de identificación difícil. Las reparaciones rápidas para volver a poner la máquina en funcionamiento raramente resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado. Deben también registrarse como pérdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos que se pueden corregir a través de rectificaciones y trabajos rehechos.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda investigación y medidas innovadoras.
La meta principal es siempre la eliminación total de los defectos. Ya que hay distintos tipos de defectos -esporádicos y crónicos- alcanzar la meta de cero defectos se vuelve cada vez más difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una comprensión amplia de todos los defectos.
Pérdidas de puesta en marcha
Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de máquina y la producción estable. Muchas veces, las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de las condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formación de los trabajadores, las pérdidas debidas a operaciones de prueba y otros factores.
Para llegar a subsanar estas fallas, podemos expresar de manera simple una serie de medida básicas para eliminarlas como son:
- Satisfacer las condiciones básicas del equipo (limpieza, engrase, ajustar partes sueltas).
- Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.
- Remediar todas las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo.
- Remediar o mejorar las deficiencias de concepción y/o diseño.
- Mejorar las funciones operativas/de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos.
Implantación
Para la implantación del TPM habría que adaptar las tareas de mantenimiento, ya que, como hemos dicho antes, el operario es el encargado del mantenimiento o intervención, porque es el que mejor conoce la máquina. Para ello, y debido a que en operario en muchas ocasiones no puede realizar ciertas tareas (automatismos, circuitos electrónicos…), realizara los mantenimientos de primer nivel sin mayor problema hasta la llegada del operario de mantenimiento.Pero estas no son las principales medidas para la implantación del TPM, sino que esta es la de que toda la empresa este implicada en ello, desde el más alto nivel (directivo), hasta el más bajo y último de estos (operario). Para ello, cada nivel tiene unas series de responsabilidades como son:
- Directivos:
- Establecer objetivos y directrices del TPM.
- Elaborar un plan de desarrollo de actividades.
- Elaborar un diagnóstico.
- Realizar el seguimiento y control de las acciones.
- Áreas y/o departamentos:
- Establecer directrices y objetivos por área o Analizar resultados.
- Cumplir objetivos para optimizar la rentabilidad.
- Solucionar problemas a nivel de área.
- Líderes de grupos:
- Desarrollar temas y objetivos.
- Cumplimentar plan de acción
Etapa inicial Paso
Nº:1 – Compromiso de la alta gerencia. Como hemos comentado antes, el compromiso de la alta gerencia no solo debe estar comprometida sino también involucrada. Además, este compromiso debe ser divulgado a todos los niveles indicando las intenciones y expectativas.
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y así obtener el éxito en la implantación del TPM:
- Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores (visitar la áreas de trabajo, comprobar informes…).
- Verificar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.
- Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
- Elogiar a los trabajadores por el esfuerzo.
- Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y conclusiones apresuradas.
- Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda.
- Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
- Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los problemas tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.
Paso Nº:2 – Campaña de difusión del método.
La meta del TPM es la reestructuración de la cultura empresarial a través del perfeccionamiento de los recursos humanos, de los equipos y de las instalaciones. Basado en esto, se debe elaborar un programa de educación a todos los niveles.
El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión de la alta gerencia. Su implantación demanda una adecuada capacitación y educación previa. Se debe capacitar al personal de todas las áreas para que todos puedan cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con carteles y otros medios de divulgación.
Paso Nº:3 – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo.
En este paso se establece un comité de coordinación de implantación (de preferencia jefes de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores. Estos equipos o grupos son liderados por elementos que se destacan en las funciones de supervisión. Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las personas más responsables para desarrollar esas funciones.
Paso Nº:4 – Política básica y metas.
Se promocionará el TPM como parte de una política y de una administración objetiva, se indicará la medida en la que la implicación del TPM, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa.Se deben definir las metas: reducción de fallas, disponibilidad, aumento de la productividad, etc. Estas metas se deben establecer tomando como referencia los valores actuales.
Paso N.º: 5– Plan piloto.
Se establecerá un plan piloto para el acompañamiento, desde la preparación, para la introducción del TPM hasta su implantación definitiva para verificar los progresos obtenidos, establecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo cambiando los esquemas.
Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados.
- Etapa de implantación
Paso Nº:6 – Inicio de la implantación.
Se debe haber concluido el proceso de educación introductoria al TPM a todos los empleados antes del inicio de la implantación. Se debe planificar un evento para dar inicio a la implantación en el cual deberán participar todos los empleados. Los directores deberán pronunciar palabras de estímulo.Es recomendable realizar una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados.
Paso N.º: 7– “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de la eficiencia de los equipos e instalaciones.
El método “Kobetsu-Kaisen” es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes de línea, personal de mantenimiento y operadores.
El grupo debe seleccionar una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que puede generar pérdidas crónicas en la cual sea posible alcanzar la perfección a través de esfuerzos continuos. Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio.
El grupo debe seleccionar una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que puede generar pérdidas crónicas en la cual sea posible alcanzar la perfección a través de esfuerzos continuos. Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio.
Paso Nº:8 – Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo).
El “Jishu-Hozen” es un método de desarrollo que permite al mismo operador controlar su propio equipo. El “Jishu-Hozen” es desarrollado en siete pasos, pasando de uno a otro después de haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluación de los gerentes.
El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del equipo a través de tres actividades:
- Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.
- Descubrir anormalidades.
- Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo.
En el tercer paso formularemos estándares de trabajo y estará destinado a la preparación de los criterios que deben ser observados por los operadores. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación, ajuste de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste. Tiene por objetivo prevenir el deterioro del equipo.
El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los operadores de cómo se debe hacer la inspección de cada componente del equipo.
El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los operadores puedan realizar la inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y corregir pequeños daños.
El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener el control de los equipos.
El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y está destinado a dar continuidad a las actividades “Jishu-Hozen” aprovechando al máximo los conocimientos obtenidos anteriormente.
Paso Nº:9– Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y mantenimiento).
En este paso implantaríamos la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en el paso anterior. Desarrollaremos productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener. Estableceremos las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.
Paso Nº:10 – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en las áreas de administración.
Apoyaremos a la producción incrementando la eficiencia en el ámbito de las oficinas, los equipos, operadores. Desarrollo y aplicación del JIT (Just In Time). El JIT es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Analizaríamos criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, transporte, etc.).
Paso Nº:11– Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones de seguridad, higiene y ambiente agradable en el trabajo.
Análisis e implantación de “Recomendaciones de seguridad”. Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente. Planteamiento y búsqueda de la meta: “cero accidentes y cero polución”. o Etapa final
Paso Nº:12 – Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos niveles.
En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos de la planta, se definen nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la implantación de ajustes.
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